大唐雅安电力开发公司:坚持优化不动摇,整合资源增效益
2012-12-17 08:34:40 来源:
A-
A+
电力18讯: 大唐雅安电力开发公司在“管理提升年”里,抓住“优化设计”、“优化施工”、“优化管理”三条主线,实施“三步走”战略,抢进度、争电量、跑项目、保安全、保目标,为全力打造“效益雅安”、推动企业可持续发展、攻坚“一保一降”任务目标完成打下了坚实的基础,取得了初步成效。
因地制宜,优化整合资源配置
大唐雅安电力公司成立于2009年10月,成立之初仅拥有2座在役小水电站,经过3年的发展历程,目前已拥有9座在建、1座拟建、6座在役电站,共45台机组,装机52万千瓦。2011年底开始,该公司针对所属机组单机容量小,数量多,流域战线长,基础薄弱的实际,对在役、在建电站及企业管理中存在的问题,进行了全面梳理,认真思考,并及时对企业管理模式进行了优化完善,明确了“一年起好步,两年打基础,三年上台阶”的思路,加快在建电站投产进度,为企业生存奠定基础;靠前指挥理顺在建工程,为企业发展打下基础;探索中小水电站生产管理模式,为增加效益打下基础;健全人才培养激励机制,为持续发展提供保障。
一是整合理念资源,坚持发挥“大业主小监理”主导作用。由于种种原因,现阶段中小水电站建设过程中,设计方、施工方、监理方等力量配置存在不均衡的现象,为了使工程安全、质量、进度和造价可控在控,该公司坚持全过程、全方位、深入参与、主导工程建设管理的思路,加大管理力度和宽度,将管理渗入到设计、施工、监理、验收、发电的全过程,要求各级管理人员深入一线,紧扣工程建设的每个细节进行“全过程管理”,防范管理漏洞,严把各个验收环节,确保实现工程建设效益最大化。
二是整合流域资源,树立合同意识,发挥规划引领作用。该公司要求新开工建设项目要对规划立项、初设概算、施工组织、竣工结算实行全过程对标管控;各工程建设指挥中心靠前指挥,加强工期和造价管理,提高管理效率,增强预见性和超前谋划解决制约问题的能力。将合同管理放在更重要的位置上来对待,理顺与相关单位合同关系,制定合同管理办法,建立合同管理台账,规范合同管理流程。同时,积极推进天全河支流电站工作,聘请专业咨询单位完成支流电站的动能复核、安全质量评价和工程形象复核以及未完工程量统计等相关工作,向集团公司和四川分公司提供了科学详实的清理报告,为下一步支流电站复工打下坚实基础。
三是整合人力资源,积极探索并实践中小水电站生产管理模式。坚持盘活并整合有效资源,对规模小、地域分散的电站进行新型生产管理模式,通过调配人力资源和检修资源,做到人员集中管理与设备统一调配使用,2012年2月成立大兴发电总厂,承担在役电站的检修任务,加强中小水电站管控平台的建设,满足信息掌控及时、准确、全面的要求,提升管理水平。大兴发电总厂成立后,立即赶在汛前圆满完成了11台在役机组及2台工作闸门的检修工作,同时对管理过程中所存在的漏洞及下步整改措施进行了梳理,并收集资料逐步建立了完善、详实的信息库,锻炼了队伍,为机组检修奠定了基础。
抓住龙头,优化设计降低造价
建设“效益大唐”的中心任务就是提高效益,在建工程提高效益最有效的方法之一就是优化设计、降低造价。在集团公司提出优化设计、降低造价活动方案后,雅安公司将“管理提升”作为打造“效益雅安”的重要抓手,认真研究“优化设计”所带来的“降造价、抢工期、优质量、抢效益”等潜在的效应,全体员工主动工作,积极探索业主方主导优化设计、创新管理的新思路,并予以全力推进。
一是优化前期项目设计方案,降低造价。优化项目设计对未来整体盈利能力、可持续发展能力将会起到“决定生存”与否的重要作用。为积极推进锅浪跷电站开工前各项准备工作,该公司坚持主动协调设计单位和有关专家,在原优化设计报告基础上,进一步从料场规划、施工供电、主要项目开工顺序、分年度投资调整、总工期合理压缩、首台机组提前发电等方面进行研究,在每个环节上进行优化,经过优化后的锅浪跷水电站设计方案较之前减少投资12%。同时,将施工准备期提前,缩短筹建期,延迟非关键项目建设时段,首台机组较初步设计阶段计划的时间可提前18个月投产,抓住设计这个龙头,从源头实现降低成本和造价。
二是优化在建电站施工方案,缩短工期。装机7.5万千瓦干溪坡电站因工程管控乏力、资金缺口巨大、合同关系复杂、履约意识淡薄以及参建队伍涣散等种种因素,致使工程举步维艰,工期严重滞后。2012年以来,该公司新班子统一思想,坚持优化工期是解决进度的最有效途径之一,深入一线,靠前指挥,及时优化施工方案,专人现场蹲点,重点解决关键问题,严把施工工艺质量,及时总结以往投产项目的经验教训,不断提高投产质量和移交水平,提前安排消缺和尾工工程,提前做好各项优化准备,减少时间差。在首部枢纽护坦施工中,坚持24小时不间断作业,赶在汛前圆满完工,比计划工期提前10多天,为优化工期起到了关键作用。通过多方努力,协同作战,2012年9月11日19时10分,干溪坡水电站2号机组顺利通过72小时带负荷试运行,圆满实现“三投”目标,开始发挥发电效益。
三是优化在役电站送出线路,降低线损。该公司存量机组全部为水电机组。鉴于水电机组发电的特性,该公司年初就科学统筹安排机组检修及检修项目,降低检修成本,控制检修工期,确保机组安全经济运行。大兴电站为收购机组,原送出线路存在输电距离远、线路载流量偏小和线路老化、部分杆塔处在滑坡体上所存在的安全隐患等问题,为提高安全系统,增加效益,降低线损,该公司多方努力,对装机7.5万千瓦的大兴电站110千伏送出线路进行优化,并在枯期进行施工改造,完成34基塔施工,将原78公里送出线路缩短至14公里线路,顺利实现转网后,线损较原来降低了75%,每年节省线路维护费用60万元,丰水期可满负荷发电,每年可增加发电量1500万千瓦时,增加收入约400万元。
关注过程,优化程序挖掘效益
雅安公司针对在役电站机组同流域、容量小的特点,加强与调度的联系,千方百计抢发多发电量,抓住水电峰谷电量计划调整的有利时机,努力争取调增电量计划,全力争取外送电、替代电、交易电等计划外电量,把握一切机会多发电。
一是优化运行方案,增加发电量。该公司加强新机组运行管理,将新增容量的优势转化为电量的优势,全面提高新机组发电效率,确保利用小时数处于同流域水电站前列。运行方案优化后,切山电站提前94天、川王宫电站提前66天、始阳电站提前44天完成了2012年发电任务,同时均实现自投产以来连续安全生产记录,大兴电站提前37天顺利完成2012年发电计划,并进一步刷新了安全生产历史记录。该公司加强与调度、电力、水文主管部门的协调沟通,认真执行青衣江流域水情“点对点”联系机制,做好水库调度;加大设备巡视检查力度,严密监控设备运行情况,加强设备维护管理,及时发现和消除设备缺陷,对设备异常和不安全因素进行跟踪、控制,确保机组健康稳定运行;严格考核电量,细化完善实施细节,充分利用好电价政策,提高峰谷比,加强与调度的配合,统筹安排流域电量结构,整合区域发电资源,优化机组运行方式,争取经济效益最大化。截至11月30日,2012年该公司存量机组发电量总额同比增加15%,增加收入2300万元。
二是优化财务管理,提高资金利用率。为确保实现年度利润目标,合理企业所得税税负,尽量合理分配在建工程单位成本,该公司狠抓成本管理,组织相关部门、大兴发电总厂,专题讨论成本费用列支及分摊的方法,在各运行电站间尽量均衡合理的列支成本费用,努力提高企业整体效益。年初对17个项目的资金统一预算、优化费用支出,做到资金利用率最大化,经统筹今年就此一项增加利润近400万元。同时,组织各电站材料员、统计员进行集中培训,规范材料验收、领用和消耗的程序及各种单据的填列,加强电站运行成本管理,节支增效。
三是全面预算管理,降低财务费用。加强结算管理,减少中间环节,加大电费回收力度,实现电费及时回收,提高回收率。2011年初,由于遗留问题的影响及相关单位内部结算体系调整等因素,导致该公司电费回收任务完成不太理想。该公司通过积极主动的与省电网公司及雅电集团保持联系和沟通,2011年下半年缩短了电费回收周期,达到集团公司的要求。同时,还收回了川王宫电站投产初被冻结的电费80多万元。
四是开辟创收渠道,增加经济收益。按照集团公司“提供清洁电力,点亮美好生活”的理念,积极开辟创收渠道,增强企业发展能力。该公司签订了清洁发展机制减排量购买协议,目前,2012年的CDM减排量收入已陆续到账,全年可增加收入约400万元人民币。
搭建平台,提高资源综合利用率
雅安公司面对人力资源刚性和结构性短缺与企业快速发展所存在的基本矛盾,将厘清管理界面责任和层次、清晰岗位标准和责任作为推动管理提升的重要途径,将提高人力资源利用率作为管理提升的重要工作来抓紧抓好。
一是抓素质提升,上下联动,培养敬业尽责的员工队伍。该公司开展职业生涯规划和危机意识教育,加大员工培训力度,积极开展传帮带活动,给员工压担子,搭平台,让员工真正领会“大唐大舞台,尽责尽人才”的人才理念,培养员工良好的工作态度。
二是通过加强全员专业技能和专业知识培训,提升敬业尽责的能力。依托绩效管理平台,采取绩效工资、奖金与业绩挂钩等方式,打破“干好干坏一个样”的思维模式,增强员工敬业尽责的外在动力。同时,通过在在役电站推行小指标竞赛,充分调动一线员工工作的积极性和创造性。
三是加大工作和生活设施的投入,促进员工快乐工作。从关心一线员工生活入手,完善所有在役电站生产生活设施,特别是对基本不具备生活条件的天全河干流新投电站,花大力气改变面貌,让一线员工尽责工作的同时,能够快乐生活。
四是建家活动凝心聚力,促进员工积极工作。针对水电站工作环境偏僻,生活枯燥单一,员工普遍离家较远等实际,该公司认真开展建家主题活动,其中文体活动丰富多彩、寓教于乐,使员工在工作之余可以放松身心,增强了团队意识,提高了企业凝聚力;实施总经理联络员制度,拓宽了基层员工与公司领导之间的沟通渠道,提高企业民主管理水平;开展合理化建议征集,鼓励员工为企业发展积极献计献策,增强了员工的责任感和使命感;开展“送温暖”工程,使员工切身感受到企业大家庭的温暖。 (郑慧)
因地制宜,优化整合资源配置
大唐雅安电力公司成立于2009年10月,成立之初仅拥有2座在役小水电站,经过3年的发展历程,目前已拥有9座在建、1座拟建、6座在役电站,共45台机组,装机52万千瓦。2011年底开始,该公司针对所属机组单机容量小,数量多,流域战线长,基础薄弱的实际,对在役、在建电站及企业管理中存在的问题,进行了全面梳理,认真思考,并及时对企业管理模式进行了优化完善,明确了“一年起好步,两年打基础,三年上台阶”的思路,加快在建电站投产进度,为企业生存奠定基础;靠前指挥理顺在建工程,为企业发展打下基础;探索中小水电站生产管理模式,为增加效益打下基础;健全人才培养激励机制,为持续发展提供保障。
一是整合理念资源,坚持发挥“大业主小监理”主导作用。由于种种原因,现阶段中小水电站建设过程中,设计方、施工方、监理方等力量配置存在不均衡的现象,为了使工程安全、质量、进度和造价可控在控,该公司坚持全过程、全方位、深入参与、主导工程建设管理的思路,加大管理力度和宽度,将管理渗入到设计、施工、监理、验收、发电的全过程,要求各级管理人员深入一线,紧扣工程建设的每个细节进行“全过程管理”,防范管理漏洞,严把各个验收环节,确保实现工程建设效益最大化。
二是整合流域资源,树立合同意识,发挥规划引领作用。该公司要求新开工建设项目要对规划立项、初设概算、施工组织、竣工结算实行全过程对标管控;各工程建设指挥中心靠前指挥,加强工期和造价管理,提高管理效率,增强预见性和超前谋划解决制约问题的能力。将合同管理放在更重要的位置上来对待,理顺与相关单位合同关系,制定合同管理办法,建立合同管理台账,规范合同管理流程。同时,积极推进天全河支流电站工作,聘请专业咨询单位完成支流电站的动能复核、安全质量评价和工程形象复核以及未完工程量统计等相关工作,向集团公司和四川分公司提供了科学详实的清理报告,为下一步支流电站复工打下坚实基础。
三是整合人力资源,积极探索并实践中小水电站生产管理模式。坚持盘活并整合有效资源,对规模小、地域分散的电站进行新型生产管理模式,通过调配人力资源和检修资源,做到人员集中管理与设备统一调配使用,2012年2月成立大兴发电总厂,承担在役电站的检修任务,加强中小水电站管控平台的建设,满足信息掌控及时、准确、全面的要求,提升管理水平。大兴发电总厂成立后,立即赶在汛前圆满完成了11台在役机组及2台工作闸门的检修工作,同时对管理过程中所存在的漏洞及下步整改措施进行了梳理,并收集资料逐步建立了完善、详实的信息库,锻炼了队伍,为机组检修奠定了基础。
抓住龙头,优化设计降低造价
建设“效益大唐”的中心任务就是提高效益,在建工程提高效益最有效的方法之一就是优化设计、降低造价。在集团公司提出优化设计、降低造价活动方案后,雅安公司将“管理提升”作为打造“效益雅安”的重要抓手,认真研究“优化设计”所带来的“降造价、抢工期、优质量、抢效益”等潜在的效应,全体员工主动工作,积极探索业主方主导优化设计、创新管理的新思路,并予以全力推进。
一是优化前期项目设计方案,降低造价。优化项目设计对未来整体盈利能力、可持续发展能力将会起到“决定生存”与否的重要作用。为积极推进锅浪跷电站开工前各项准备工作,该公司坚持主动协调设计单位和有关专家,在原优化设计报告基础上,进一步从料场规划、施工供电、主要项目开工顺序、分年度投资调整、总工期合理压缩、首台机组提前发电等方面进行研究,在每个环节上进行优化,经过优化后的锅浪跷水电站设计方案较之前减少投资12%。同时,将施工准备期提前,缩短筹建期,延迟非关键项目建设时段,首台机组较初步设计阶段计划的时间可提前18个月投产,抓住设计这个龙头,从源头实现降低成本和造价。
二是优化在建电站施工方案,缩短工期。装机7.5万千瓦干溪坡电站因工程管控乏力、资金缺口巨大、合同关系复杂、履约意识淡薄以及参建队伍涣散等种种因素,致使工程举步维艰,工期严重滞后。2012年以来,该公司新班子统一思想,坚持优化工期是解决进度的最有效途径之一,深入一线,靠前指挥,及时优化施工方案,专人现场蹲点,重点解决关键问题,严把施工工艺质量,及时总结以往投产项目的经验教训,不断提高投产质量和移交水平,提前安排消缺和尾工工程,提前做好各项优化准备,减少时间差。在首部枢纽护坦施工中,坚持24小时不间断作业,赶在汛前圆满完工,比计划工期提前10多天,为优化工期起到了关键作用。通过多方努力,协同作战,2012年9月11日19时10分,干溪坡水电站2号机组顺利通过72小时带负荷试运行,圆满实现“三投”目标,开始发挥发电效益。
三是优化在役电站送出线路,降低线损。该公司存量机组全部为水电机组。鉴于水电机组发电的特性,该公司年初就科学统筹安排机组检修及检修项目,降低检修成本,控制检修工期,确保机组安全经济运行。大兴电站为收购机组,原送出线路存在输电距离远、线路载流量偏小和线路老化、部分杆塔处在滑坡体上所存在的安全隐患等问题,为提高安全系统,增加效益,降低线损,该公司多方努力,对装机7.5万千瓦的大兴电站110千伏送出线路进行优化,并在枯期进行施工改造,完成34基塔施工,将原78公里送出线路缩短至14公里线路,顺利实现转网后,线损较原来降低了75%,每年节省线路维护费用60万元,丰水期可满负荷发电,每年可增加发电量1500万千瓦时,增加收入约400万元。
关注过程,优化程序挖掘效益
雅安公司针对在役电站机组同流域、容量小的特点,加强与调度的联系,千方百计抢发多发电量,抓住水电峰谷电量计划调整的有利时机,努力争取调增电量计划,全力争取外送电、替代电、交易电等计划外电量,把握一切机会多发电。
一是优化运行方案,增加发电量。该公司加强新机组运行管理,将新增容量的优势转化为电量的优势,全面提高新机组发电效率,确保利用小时数处于同流域水电站前列。运行方案优化后,切山电站提前94天、川王宫电站提前66天、始阳电站提前44天完成了2012年发电任务,同时均实现自投产以来连续安全生产记录,大兴电站提前37天顺利完成2012年发电计划,并进一步刷新了安全生产历史记录。该公司加强与调度、电力、水文主管部门的协调沟通,认真执行青衣江流域水情“点对点”联系机制,做好水库调度;加大设备巡视检查力度,严密监控设备运行情况,加强设备维护管理,及时发现和消除设备缺陷,对设备异常和不安全因素进行跟踪、控制,确保机组健康稳定运行;严格考核电量,细化完善实施细节,充分利用好电价政策,提高峰谷比,加强与调度的配合,统筹安排流域电量结构,整合区域发电资源,优化机组运行方式,争取经济效益最大化。截至11月30日,2012年该公司存量机组发电量总额同比增加15%,增加收入2300万元。
二是优化财务管理,提高资金利用率。为确保实现年度利润目标,合理企业所得税税负,尽量合理分配在建工程单位成本,该公司狠抓成本管理,组织相关部门、大兴发电总厂,专题讨论成本费用列支及分摊的方法,在各运行电站间尽量均衡合理的列支成本费用,努力提高企业整体效益。年初对17个项目的资金统一预算、优化费用支出,做到资金利用率最大化,经统筹今年就此一项增加利润近400万元。同时,组织各电站材料员、统计员进行集中培训,规范材料验收、领用和消耗的程序及各种单据的填列,加强电站运行成本管理,节支增效。
三是全面预算管理,降低财务费用。加强结算管理,减少中间环节,加大电费回收力度,实现电费及时回收,提高回收率。2011年初,由于遗留问题的影响及相关单位内部结算体系调整等因素,导致该公司电费回收任务完成不太理想。该公司通过积极主动的与省电网公司及雅电集团保持联系和沟通,2011年下半年缩短了电费回收周期,达到集团公司的要求。同时,还收回了川王宫电站投产初被冻结的电费80多万元。
四是开辟创收渠道,增加经济收益。按照集团公司“提供清洁电力,点亮美好生活”的理念,积极开辟创收渠道,增强企业发展能力。该公司签订了清洁发展机制减排量购买协议,目前,2012年的CDM减排量收入已陆续到账,全年可增加收入约400万元人民币。
搭建平台,提高资源综合利用率
雅安公司面对人力资源刚性和结构性短缺与企业快速发展所存在的基本矛盾,将厘清管理界面责任和层次、清晰岗位标准和责任作为推动管理提升的重要途径,将提高人力资源利用率作为管理提升的重要工作来抓紧抓好。
一是抓素质提升,上下联动,培养敬业尽责的员工队伍。该公司开展职业生涯规划和危机意识教育,加大员工培训力度,积极开展传帮带活动,给员工压担子,搭平台,让员工真正领会“大唐大舞台,尽责尽人才”的人才理念,培养员工良好的工作态度。
二是通过加强全员专业技能和专业知识培训,提升敬业尽责的能力。依托绩效管理平台,采取绩效工资、奖金与业绩挂钩等方式,打破“干好干坏一个样”的思维模式,增强员工敬业尽责的外在动力。同时,通过在在役电站推行小指标竞赛,充分调动一线员工工作的积极性和创造性。
三是加大工作和生活设施的投入,促进员工快乐工作。从关心一线员工生活入手,完善所有在役电站生产生活设施,特别是对基本不具备生活条件的天全河干流新投电站,花大力气改变面貌,让一线员工尽责工作的同时,能够快乐生活。
四是建家活动凝心聚力,促进员工积极工作。针对水电站工作环境偏僻,生活枯燥单一,员工普遍离家较远等实际,该公司认真开展建家主题活动,其中文体活动丰富多彩、寓教于乐,使员工在工作之余可以放松身心,增强了团队意识,提高了企业凝聚力;实施总经理联络员制度,拓宽了基层员工与公司领导之间的沟通渠道,提高企业民主管理水平;开展合理化建议征集,鼓励员工为企业发展积极献计献策,增强了员工的责任感和使命感;开展“送温暖”工程,使员工切身感受到企业大家庭的温暖。 (郑慧)
评论
最新评论(0)
相关新闻:
-
无相关信息