大唐韩城第二发电十年建设追求“精品、精细、奉献、争先”
2007-09-07 09:50:54 来源:大唐集团
A-
A+
电力18讯: 作者:高治宏
2007年是大唐韩城第二发电有限责任公司成立10周年。10年来,该公司全体员工团结和谐、奋力拼搏,建成了我国西北地区第一个单机容量60万千瓦级的火力发电企业,并在该地区率先实现了烟气脱硫排放和一期工程的高水平投产,为建设资源节约型和环境友好型企业起到了表率作用。
一、精品工程是韩二人的执著追求
百年大计,质量第一。1998年12月28日,该公司总经理正式提出了“建成样板工程、精品工程”的目标。开工前,“精品工程”的总体管理思路及目标已经形成,即:“设计精心优化,设备制造精良,施工安全高效,工程质量优良,环境文明整洁,技术指标先进,运行稳定可靠,造价经济合理,管理手段创新”。
2003年6月,集团公司总经理翟若愚在视察韩城第二发电公司时,对该公司提出建设“精品工程”的目标给予了充分肯定,并要求把该工程建设成为集团公司在西北地区的形象工程、窗口工程、示范工程。
在设备采购中,采取国际公开招标方式,既购买到了先进的设备,又降低了工程造价。
在施工质量方面,经陕西省质量监督总站验收的122个土建单位工程中,优良率90.98%,92个安装单位工程优良率100%,优于行优标准。通过质量监督与控制,一期工程所有项目的合格率100%,总体评价为优良,且“亮点”频频:锅炉零米水磨石地面、2号汽机清水混凝土基座、三变防火墙、防噪音墙等混凝土工程平整密实,色泽均匀,棱角方正,达到了国内先进水平。设备管道保温、烟风道保温、盘柜二次接线、小管道敷设等工艺规范,观感质量良好。机组技术指标先进,优于行优标准,电气和热控保护投入率、正确动作率均达到100%,各项指标创造了国内同类机组安装的领先水平。
2007年5月,该公司一期工程被评为“中国电力优质工程”,同时被推荐上报为国家优质工程,并于7月上旬通过国家优质工程初步验收。
二、精细化是韩二人推崇的管理模式
精细化管理的要旨,就是要将每一项工作做到精准入微,使每位员工都成为处理细节问题的行家,成为某一专业的专家,从而全面提升员工的素质,进而提升公司的整体管理水平和竞争能力。
在工程管理中,该公司实行了“小业主、大监理”模式,即与监理单位划清管理界面,把具体的工程管理职能放权给监理单位,发挥监理单位的工程管理优势,业主单位把工程管理的目标用合同形式确定下来,当好合同甲方,起到协调、服务作用。这个管理方法,弥补了业主单位的短项,避免了重复管理甚至“瞎指挥”,有效保证了管理目标的实现。
2006年和2007年,该公司在全体员工中先后开展了《细节决定成败》和《精细化管理》系列丛书读书活动,使精细化管理逐步成为员工追求的工作方法和管理目标。通过读书活动,公司出现了“四精”的良好态势,即:在生产上“精耕细作”,充分发挥大机组优势,优化运行方式,推行点检定修和状态检修,不断提高生产指标;在经营上“精打细算”,全面推行预算管理、绩效考核,追求效益的最大化;在管理上“精雕细刻”,充分调动人的能动性,运用现代管理手段和方法,把成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等进行量化分解;在技术上“精益求精”,提高技术水平,推广新技术、新工艺。
从2006年“效益年”开始,该公司围绕争创效益中心,在生产、管理、基建及多种经营各方面推行精细化管理,积极开展节能降耗活动,为企业创造了显著的经济效益。2007年是集团公司的“节约年”,该公司制定了详尽的《“节约年”行动方案》,在上半年的生产经营中,加大节能减排工作力度,发电标准煤耗降低到326.36克/千瓦时,与去年全年平均值相比,节约标准煤2.92万吨,减少二氧化硫排放量15255吨,回收利用废水180万吨,不仅创造了可观的经济效益,也创造了良好的社会效益。
三、奉献是韩二人的自觉行动
韩城第二发电公司是伴随着电力体制改革的过程成长和发展起来的,实行了新的管理体制和模式。与旧体制相比,人员少,节奏快,效率高,各项工作都富有极强的挑战性、创造性。在这里,白天完不成的任务晚上接着干,工作日完不成的任务休息日接着干,节假日不休息早已成为员工的习惯。如果有人问员工的工作,大家会不约而同地回答一个字――“忙”!因为大家都懂得创业的艰难,大家都明白自己的职责,大家都把自己当成企业的主人。当大家在收获和分享工作的成果时,又会由衷地发出一个字――“值”!
在托克托发电公司实习期间,为了学习60万机组停机的整个
2007年是大唐韩城第二发电有限责任公司成立10周年。10年来,该公司全体员工团结和谐、奋力拼搏,建成了我国西北地区第一个单机容量60万千瓦级的火力发电企业,并在该地区率先实现了烟气脱硫排放和一期工程的高水平投产,为建设资源节约型和环境友好型企业起到了表率作用。
一、精品工程是韩二人的执著追求
百年大计,质量第一。1998年12月28日,该公司总经理正式提出了“建成样板工程、精品工程”的目标。开工前,“精品工程”的总体管理思路及目标已经形成,即:“设计精心优化,设备制造精良,施工安全高效,工程质量优良,环境文明整洁,技术指标先进,运行稳定可靠,造价经济合理,管理手段创新”。
2003年6月,集团公司总经理翟若愚在视察韩城第二发电公司时,对该公司提出建设“精品工程”的目标给予了充分肯定,并要求把该工程建设成为集团公司在西北地区的形象工程、窗口工程、示范工程。
在设备采购中,采取国际公开招标方式,既购买到了先进的设备,又降低了工程造价。
在施工质量方面,经陕西省质量监督总站验收的122个土建单位工程中,优良率90.98%,92个安装单位工程优良率100%,优于行优标准。通过质量监督与控制,一期工程所有项目的合格率100%,总体评价为优良,且“亮点”频频:锅炉零米水磨石地面、2号汽机清水混凝土基座、三变防火墙、防噪音墙等混凝土工程平整密实,色泽均匀,棱角方正,达到了国内先进水平。设备管道保温、烟风道保温、盘柜二次接线、小管道敷设等工艺规范,观感质量良好。机组技术指标先进,优于行优标准,电气和热控保护投入率、正确动作率均达到100%,各项指标创造了国内同类机组安装的领先水平。
2007年5月,该公司一期工程被评为“中国电力优质工程”,同时被推荐上报为国家优质工程,并于7月上旬通过国家优质工程初步验收。
二、精细化是韩二人推崇的管理模式
精细化管理的要旨,就是要将每一项工作做到精准入微,使每位员工都成为处理细节问题的行家,成为某一专业的专家,从而全面提升员工的素质,进而提升公司的整体管理水平和竞争能力。
在工程管理中,该公司实行了“小业主、大监理”模式,即与监理单位划清管理界面,把具体的工程管理职能放权给监理单位,发挥监理单位的工程管理优势,业主单位把工程管理的目标用合同形式确定下来,当好合同甲方,起到协调、服务作用。这个管理方法,弥补了业主单位的短项,避免了重复管理甚至“瞎指挥”,有效保证了管理目标的实现。
2006年和2007年,该公司在全体员工中先后开展了《细节决定成败》和《精细化管理》系列丛书读书活动,使精细化管理逐步成为员工追求的工作方法和管理目标。通过读书活动,公司出现了“四精”的良好态势,即:在生产上“精耕细作”,充分发挥大机组优势,优化运行方式,推行点检定修和状态检修,不断提高生产指标;在经营上“精打细算”,全面推行预算管理、绩效考核,追求效益的最大化;在管理上“精雕细刻”,充分调动人的能动性,运用现代管理手段和方法,把成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等进行量化分解;在技术上“精益求精”,提高技术水平,推广新技术、新工艺。
从2006年“效益年”开始,该公司围绕争创效益中心,在生产、管理、基建及多种经营各方面推行精细化管理,积极开展节能降耗活动,为企业创造了显著的经济效益。2007年是集团公司的“节约年”,该公司制定了详尽的《“节约年”行动方案》,在上半年的生产经营中,加大节能减排工作力度,发电标准煤耗降低到326.36克/千瓦时,与去年全年平均值相比,节约标准煤2.92万吨,减少二氧化硫排放量15255吨,回收利用废水180万吨,不仅创造了可观的经济效益,也创造了良好的社会效益。
三、奉献是韩二人的自觉行动
韩城第二发电公司是伴随着电力体制改革的过程成长和发展起来的,实行了新的管理体制和模式。与旧体制相比,人员少,节奏快,效率高,各项工作都富有极强的挑战性、创造性。在这里,白天完不成的任务晚上接着干,工作日完不成的任务休息日接着干,节假日不休息早已成为员工的习惯。如果有人问员工的工作,大家会不约而同地回答一个字――“忙”!因为大家都懂得创业的艰难,大家都明白自己的职责,大家都把自己当成企业的主人。当大家在收获和分享工作的成果时,又会由衷地发出一个字――“值”!
在托克托发电公司实习期间,为了学习60万机组停机的整个
评论
最新评论(0)
相关新闻:
-
无相关信息