侯马发电公司关停之年精细管理结出累累硕果
2007-01-05 11:00:43 来源:中电投
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电力18讯:
2006年,侯马发电公司紧紧把握“精细化”管理的精髓,面临关停不松劲,狠抓管理创效益,积极健全制度,规范流程,努力挖潜增效,节能降耗,促使企业管理由粗放型向精细化不断转变,企业各项生产经营指标全线飘红,一举摘掉了亏损企业的帽子,公司党委先后被侯马市委和华北分公司党组授予“先进党委”荣誉称号,在关停之际写下了浓墨重彩的一笔。
转变观念,走精细化管理之路
观念是行动的前导。侯马发电公司是一个老厂、小厂,在现代管理的方法和理念上本无优势可言。但是,公司副总经理李王斌不止一次地指出:“厂子老观念不能老,厂子小志气不能小,相反,我们要靠精细管理、严格管理来弥补我们在其他方面的差距”。正是在这种意识的支配下,年初以来,该公司大力宣传贯彻集团公司“策划、程序、修正、卓越”的工作理念,严格按照“凡事有章可循,凡事有人负责,凡事有人监督,凡事有据可查”的要求,不断创新管理机制,立足高起点,定位高标准,瞄准高水平,追求高效率,全面加强企业管理:
首先是结合改革的实际进一步完善法人治理结构,理顺了公司内外部协调管理关系,划清了部门权责界限,明确了员工岗位职责,有效杜绝推委扯皮现象的发生,实现了精干、高效的目标;二是本着靠制度管人,按制度办事的原则,积极建章立制,全年共修订完善规章制度50多项,为规范管理,程序办事提供了制度保障;三是致力于强化制度和命令的执行力:强调下发制度的部门必须同时跟踪实施制度的培训、落实,定期反馈制度执行情况,根据执行情况再对制度进一步修订完善;对领导布置的工作必须按时反馈,对会议形成的决定必须有书面纪要,并安排专人督办考核,基本实现了管理程序上的“闭环”。
加强设备治理,确保机组安全稳发
安全生产是开展一切工作的前提和基础。在机组面临关停,连续八年维持简单再生产、安全生产基础十分薄弱的不利条件下,该公司一是大力倡导“一切事故都是可以避免的”安全理念,全面落实安全生产责任制,积极构建和完善安全生产保障体系和监督体系,完善安全生产预控机制,企业安全管理水平得到有效提高。二是加强对设备的检修维护管理,坚持”修必修好”的检修维护方针,抓好设备检修质量过程控制,积极推广检修文件包,严把检修质量验收关,有效杜绝了设备重复检修现象;同时认真落实设备专责制和缺陷管理办法,强化设备分析,及时消除各类设备缺陷,2006年,该公司新老两共完成各类检修10台次,消除设备缺陷5000多项,消缺率达99%,其中重大缺陷有100余项,有效保障了机组健康水平;三是规范运行管理。以“两票”、“三制”为重点,加强运行“四化”管理,强化运行分析和现场培训,突出抓好运行规范化管理和小指标竞赛工作,完善各类事故应急预案,牢固树立“宁停勿损”的思想,提高处理突发事件的能力,确保了人员安全和设备安全。
截至2006年12月31日,该公司全年未发生一般及以上人身和设备事故,连续安全生产达到2378天,创机组投产38年以来最高记录。晋田机组克服了长期仅能维持单机运行的历史,实现了双机连续运行5个月的最好成绩。
抓住关键,狠抓发电量和燃煤管理
年初以来,该公司抓住电网负荷紧张的发电机会,坚持“内挖和外补相结合”,对内加强经济调度,优化运行方式,度电必争,克煤必省;对外加强调度协调,尽力争取提高机组负荷率,积极抢发电量,发电量创近年来新高。现役机组完成3.98亿千瓦时,比计划多发4800万千瓦时,比2005年多发1600万千瓦时,在华北分公司系统提前42天完成了全年发电任务。退役机组比2005年多发2500万千瓦时,晋田公司比2005年多发149000万千瓦时,同时创造了该公司机组投产以来单月发电量6358万千瓦时的最高记录。
该公司准确把握国家有利政策,积极落实资金、组织运力,坚持“量、质、价相结合”,千方百计增加燃煤储备,在燃煤供应十分紧张的形势下杜绝了缺煤停机事件的发生。为加强燃煤管理,该公司建立了干部到煤场轮流值班的监督机制。严格执行“以热值定价,以标煤单价结算”的办法,对进场煤、采样、制样、化验进行全程跟踪监督,对入场入炉煤实施动态管理。加大亏吨亏卡索赔力度,全年标煤单价比计划降低11.46元/吨,比去年同期降低20.53元/吨,有效控制了发电成本。
严细费用管理,加强成本控制
该公司今年财务预算控制的一大亮点就是在加强总量控制的同时,将管理费、修理费、维护费、材料费等费用分解下放到公司各部门。公司总经理与部门负责人签订了《资产经营目标责任书》,制定下发了《目标责任制奖惩考核办法》,注重过程控制,实行动态管理,实行这种费用管理制度的特点在于:费用由各部门自行掌控后,到年底如果费用节余,公司将视情况对该部门予以一定奖励,如果费用超支,则不但要按超支额度从该部门绩效工资中扣回,而且要依照《奖惩办法》对部门负责人进行严格考核。此举大大调动了该公司干部员工节能降耗、降低开
2006年,侯马发电公司紧紧把握“精细化”管理的精髓,面临关停不松劲,狠抓管理创效益,积极健全制度,规范流程,努力挖潜增效,节能降耗,促使企业管理由粗放型向精细化不断转变,企业各项生产经营指标全线飘红,一举摘掉了亏损企业的帽子,公司党委先后被侯马市委和华北分公司党组授予“先进党委”荣誉称号,在关停之际写下了浓墨重彩的一笔。
转变观念,走精细化管理之路
观念是行动的前导。侯马发电公司是一个老厂、小厂,在现代管理的方法和理念上本无优势可言。但是,公司副总经理李王斌不止一次地指出:“厂子老观念不能老,厂子小志气不能小,相反,我们要靠精细管理、严格管理来弥补我们在其他方面的差距”。正是在这种意识的支配下,年初以来,该公司大力宣传贯彻集团公司“策划、程序、修正、卓越”的工作理念,严格按照“凡事有章可循,凡事有人负责,凡事有人监督,凡事有据可查”的要求,不断创新管理机制,立足高起点,定位高标准,瞄准高水平,追求高效率,全面加强企业管理:
首先是结合改革的实际进一步完善法人治理结构,理顺了公司内外部协调管理关系,划清了部门权责界限,明确了员工岗位职责,有效杜绝推委扯皮现象的发生,实现了精干、高效的目标;二是本着靠制度管人,按制度办事的原则,积极建章立制,全年共修订完善规章制度50多项,为规范管理,程序办事提供了制度保障;三是致力于强化制度和命令的执行力:强调下发制度的部门必须同时跟踪实施制度的培训、落实,定期反馈制度执行情况,根据执行情况再对制度进一步修订完善;对领导布置的工作必须按时反馈,对会议形成的决定必须有书面纪要,并安排专人督办考核,基本实现了管理程序上的“闭环”。
加强设备治理,确保机组安全稳发
安全生产是开展一切工作的前提和基础。在机组面临关停,连续八年维持简单再生产、安全生产基础十分薄弱的不利条件下,该公司一是大力倡导“一切事故都是可以避免的”安全理念,全面落实安全生产责任制,积极构建和完善安全生产保障体系和监督体系,完善安全生产预控机制,企业安全管理水平得到有效提高。二是加强对设备的检修维护管理,坚持”修必修好”的检修维护方针,抓好设备检修质量过程控制,积极推广检修文件包,严把检修质量验收关,有效杜绝了设备重复检修现象;同时认真落实设备专责制和缺陷管理办法,强化设备分析,及时消除各类设备缺陷,2006年,该公司新老两共完成各类检修10台次,消除设备缺陷5000多项,消缺率达99%,其中重大缺陷有100余项,有效保障了机组健康水平;三是规范运行管理。以“两票”、“三制”为重点,加强运行“四化”管理,强化运行分析和现场培训,突出抓好运行规范化管理和小指标竞赛工作,完善各类事故应急预案,牢固树立“宁停勿损”的思想,提高处理突发事件的能力,确保了人员安全和设备安全。
截至2006年12月31日,该公司全年未发生一般及以上人身和设备事故,连续安全生产达到2378天,创机组投产38年以来最高记录。晋田机组克服了长期仅能维持单机运行的历史,实现了双机连续运行5个月的最好成绩。
抓住关键,狠抓发电量和燃煤管理
年初以来,该公司抓住电网负荷紧张的发电机会,坚持“内挖和外补相结合”,对内加强经济调度,优化运行方式,度电必争,克煤必省;对外加强调度协调,尽力争取提高机组负荷率,积极抢发电量,发电量创近年来新高。现役机组完成3.98亿千瓦时,比计划多发4800万千瓦时,比2005年多发1600万千瓦时,在华北分公司系统提前42天完成了全年发电任务。退役机组比2005年多发2500万千瓦时,晋田公司比2005年多发149000万千瓦时,同时创造了该公司机组投产以来单月发电量6358万千瓦时的最高记录。
该公司准确把握国家有利政策,积极落实资金、组织运力,坚持“量、质、价相结合”,千方百计增加燃煤储备,在燃煤供应十分紧张的形势下杜绝了缺煤停机事件的发生。为加强燃煤管理,该公司建立了干部到煤场轮流值班的监督机制。严格执行“以热值定价,以标煤单价结算”的办法,对进场煤、采样、制样、化验进行全程跟踪监督,对入场入炉煤实施动态管理。加大亏吨亏卡索赔力度,全年标煤单价比计划降低11.46元/吨,比去年同期降低20.53元/吨,有效控制了发电成本。
严细费用管理,加强成本控制
该公司今年财务预算控制的一大亮点就是在加强总量控制的同时,将管理费、修理费、维护费、材料费等费用分解下放到公司各部门。公司总经理与部门负责人签订了《资产经营目标责任书》,制定下发了《目标责任制奖惩考核办法》,注重过程控制,实行动态管理,实行这种费用管理制度的特点在于:费用由各部门自行掌控后,到年底如果费用节余,公司将视情况对该部门予以一定奖励,如果费用超支,则不但要按超支额度从该部门绩效工资中扣回,而且要依照《奖惩办法》对部门负责人进行严格考核。此举大大调动了该公司干部员工节能降耗、降低开
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