中电投洪江水电厂扭亏为盈纪实
2006-08-30 10:03:01 来源:中电投
A-
A+
电力18讯: 在洪江水电厂的发展历程中有这样一组数字:
2004年,亏损1848万元。
2005年,亏损497万元。
2006年上半年,盈利300万元。
一直处于亏损状态洪江水电厂,今年摘掉了亏损的帽子,首次实现扭亏局面。洪江水电厂是怎样实现了扭亏为盈?扭亏之路究竟如何走?带着这个疑问,我们走进了洪江水电厂。
亏损之痛
2004年洪江水电厂5台机全部投产发电,由工程管理转入电厂经营管理,实行财务成本核算。2004年,电厂当年发电量8亿千瓦时,亏损1848万元;2005年,电厂当年发电量6.8亿千瓦时,亏损497万元。
企业的发展靠什么?靠的就是企业利润的支撑。一家不能盈利的企业,是走不了多远的。
连续两年亏损局面使洪江电厂陷入了不利的发展局面,洪江电厂经营管理层认识到,公司要发展,要做大、做强,单靠一两个电厂盈利,是不能增强公司的盈利能力、竞争能力和可持续发展能力的。作为公司的一个电厂不能再拖整个团队的后腿。
在一次电厂全员的动员大会上,电厂领导痛心疾首地说,“你们难道不为吃救济粮而羞愧吗?你们难道就甘于背上亏损的帽子?”一连串的“难道”,激发出了全体员工的工作热情。必须扭亏为盈,这是洪江电厂全体员工共同的目标。
在2006年,公司下达洪江电厂的年度目标责任书中,责任非常明确:洪江电厂当年必须完成公司下达的内部利润目标,达到正常盈利水平。这对于洪江电厂来说是一个重要的硬指标,也是摆在全体员工面前的一项十分艰巨的任务。要树立电厂员工新形象,就必须扭亏为盈。
亏损之因
究竟是什么原因导致电厂亏损呢?电厂从外围环境、自身原因进行了全面的分析。分析出的主要原因有三个方面:
一是电厂发电总量少,上网电量结构不太合理。特别是05年来水量仅为167.56亿立方米,平均峰谷比偏低。
二是管理较为粗放,增收节支措施不得力。04年电厂仍有大量的尾工工程,05年7月6号机组才安装完成,电厂基础管理不尽完善,侧重于工程的形象建设和达标投产,没有形成有效的增收节支措施,对成本控制不力,抱有“公司给多少,我就花多少”的思想观念,不算细账,只算粗账,导致成本控制不好。
三是成本控制不严,有的预算过松,甚至存在浪费或超预算执行的情况。由于策划不准确,电厂工业电视系统建设,MIS系统建设,系统未投入就在原预算基础上超预算执行,增加费用近20万元。以完成下达预算为目的,对材料费用控制不严,有用的采购,暂时不用的也购,造成经营资本的挤占。机组备品、配件管理不严,稍有问题,不加修复,一换了之,造成了部分资产的浪费。
面对这些不利因素,和长期以来存在的习惯。要摘掉亏损的帽子,面临的困难何其难。电厂提出了“两靠”,一靠人争气,二靠天帮忙。什么是“两靠”,电厂是这样解释的:所谓“人争气”靠的是用心管理,靠有效的措施获得效益,掌握了问题的结症,才好对症下药。所谓“天帮忙”就是较好地利用库区的每一方来水增发电量。
管理是内核
在今年初,洪江水电厂就制定了一个以提升管理为目标的“11152 ”工程,即“围绕一个中心:创造利润,扭亏为盈;提高一个能力:执行能力;创建一个团队:责任、创新、团结、高效的成功团队;落实五项措施:增收节支、精细化管理、“两化”建设、双文明建设和安全风险防范”。其中,“创造利润,扭亏为盈”便是这项管理工程的重中之重。
根据这个目标,洪江电厂制订了全年目标工作展开表,分三级签订了目标责任书,细化指标,将任务分解到人,并要求按期完成,工作上不允许欠账和打折扣。而目标的顺利推进,就是要保证五凌文化执行落地到底。电厂坚持贯彻“三个凡事”的工作理念,坚持“高标准、严要求、创一流”的工作标准,遵循“凡事要研究策划,凡事要总结提高。凡事要追求效益”的原则,实现精细管理。制定重要工作策划书45份,对每项工作的目的、目标,面临的问题和条件、推进工作的策略和方法、工作标准及进度、责任人的落实都有详细的说明,起到了事半功倍的效果;修编精细化管理细则106个,逐步按照实施,对存在的问题及时予以改进。
洪江电厂坝址以上控制流域面积3.55万km2,正常蓄水位190m,库容1.543亿m3,调节库容0.75亿m3。由于电厂库容小,调节性能差。并且,在生产经营过程中,怀化市防汛抗旱指挥部要求按设计汛期水位控制在187米以下,以致洪江电厂的发电出力受限,水能利用率低。在这种情况下,电厂积极争取调度的理解和帮助。电厂领导多次到怀化防汛办进行沟通协调,防汛部门最后同意洪江电厂汛期库水位实行动态控制,为汛期增发电量打下了坚实的基础。洪水期间,确定上游回水淹没对水库最高调节水位的要求保持高水位运行,争取不发生弃水。当洪峰过后,根据退水预报,适时逐步均匀地关闭闸门拦截洪尾,使水库蓄至正常库水位。06年4月底,洪江水库来水逐步增大,电厂根据年初编制的水库运行方案,
2004年,亏损1848万元。
2005年,亏损497万元。
2006年上半年,盈利300万元。
一直处于亏损状态洪江水电厂,今年摘掉了亏损的帽子,首次实现扭亏局面。洪江水电厂是怎样实现了扭亏为盈?扭亏之路究竟如何走?带着这个疑问,我们走进了洪江水电厂。
亏损之痛
2004年洪江水电厂5台机全部投产发电,由工程管理转入电厂经营管理,实行财务成本核算。2004年,电厂当年发电量8亿千瓦时,亏损1848万元;2005年,电厂当年发电量6.8亿千瓦时,亏损497万元。
企业的发展靠什么?靠的就是企业利润的支撑。一家不能盈利的企业,是走不了多远的。
连续两年亏损局面使洪江电厂陷入了不利的发展局面,洪江电厂经营管理层认识到,公司要发展,要做大、做强,单靠一两个电厂盈利,是不能增强公司的盈利能力、竞争能力和可持续发展能力的。作为公司的一个电厂不能再拖整个团队的后腿。
在一次电厂全员的动员大会上,电厂领导痛心疾首地说,“你们难道不为吃救济粮而羞愧吗?你们难道就甘于背上亏损的帽子?”一连串的“难道”,激发出了全体员工的工作热情。必须扭亏为盈,这是洪江电厂全体员工共同的目标。
在2006年,公司下达洪江电厂的年度目标责任书中,责任非常明确:洪江电厂当年必须完成公司下达的内部利润目标,达到正常盈利水平。这对于洪江电厂来说是一个重要的硬指标,也是摆在全体员工面前的一项十分艰巨的任务。要树立电厂员工新形象,就必须扭亏为盈。
亏损之因
究竟是什么原因导致电厂亏损呢?电厂从外围环境、自身原因进行了全面的分析。分析出的主要原因有三个方面:
一是电厂发电总量少,上网电量结构不太合理。特别是05年来水量仅为167.56亿立方米,平均峰谷比偏低。
二是管理较为粗放,增收节支措施不得力。04年电厂仍有大量的尾工工程,05年7月6号机组才安装完成,电厂基础管理不尽完善,侧重于工程的形象建设和达标投产,没有形成有效的增收节支措施,对成本控制不力,抱有“公司给多少,我就花多少”的思想观念,不算细账,只算粗账,导致成本控制不好。
三是成本控制不严,有的预算过松,甚至存在浪费或超预算执行的情况。由于策划不准确,电厂工业电视系统建设,MIS系统建设,系统未投入就在原预算基础上超预算执行,增加费用近20万元。以完成下达预算为目的,对材料费用控制不严,有用的采购,暂时不用的也购,造成经营资本的挤占。机组备品、配件管理不严,稍有问题,不加修复,一换了之,造成了部分资产的浪费。
面对这些不利因素,和长期以来存在的习惯。要摘掉亏损的帽子,面临的困难何其难。电厂提出了“两靠”,一靠人争气,二靠天帮忙。什么是“两靠”,电厂是这样解释的:所谓“人争气”靠的是用心管理,靠有效的措施获得效益,掌握了问题的结症,才好对症下药。所谓“天帮忙”就是较好地利用库区的每一方来水增发电量。
管理是内核
在今年初,洪江水电厂就制定了一个以提升管理为目标的“11152 ”工程,即“围绕一个中心:创造利润,扭亏为盈;提高一个能力:执行能力;创建一个团队:责任、创新、团结、高效的成功团队;落实五项措施:增收节支、精细化管理、“两化”建设、双文明建设和安全风险防范”。其中,“创造利润,扭亏为盈”便是这项管理工程的重中之重。
根据这个目标,洪江电厂制订了全年目标工作展开表,分三级签订了目标责任书,细化指标,将任务分解到人,并要求按期完成,工作上不允许欠账和打折扣。而目标的顺利推进,就是要保证五凌文化执行落地到底。电厂坚持贯彻“三个凡事”的工作理念,坚持“高标准、严要求、创一流”的工作标准,遵循“凡事要研究策划,凡事要总结提高。凡事要追求效益”的原则,实现精细管理。制定重要工作策划书45份,对每项工作的目的、目标,面临的问题和条件、推进工作的策略和方法、工作标准及进度、责任人的落实都有详细的说明,起到了事半功倍的效果;修编精细化管理细则106个,逐步按照实施,对存在的问题及时予以改进。
洪江电厂坝址以上控制流域面积3.55万km2,正常蓄水位190m,库容1.543亿m3,调节库容0.75亿m3。由于电厂库容小,调节性能差。并且,在生产经营过程中,怀化市防汛抗旱指挥部要求按设计汛期水位控制在187米以下,以致洪江电厂的发电出力受限,水能利用率低。在这种情况下,电厂积极争取调度的理解和帮助。电厂领导多次到怀化防汛办进行沟通协调,防汛部门最后同意洪江电厂汛期库水位实行动态控制,为汛期增发电量打下了坚实的基础。洪水期间,确定上游回水淹没对水库最高调节水位的要求保持高水位运行,争取不发生弃水。当洪峰过后,根据退水预报,适时逐步均匀地关闭闸门拦截洪尾,使水库蓄至正常库水位。06年4月底,洪江水库来水逐步增大,电厂根据年初编制的水库运行方案,
评论
最新评论(0)
相关新闻:
-
无相关信息