大唐华银欣正风电凝聚正能量提升执行力
中电新闻网通讯员 颜辉轩
年初的时候,大唐华银欣正风电公司发起了解放思想,更新观念,创新管理的活动,一直以来,我也在思考我们公司管理中存在的问题,不断地在总结经验和教训,试图提出点有益的看法。2016年4月份,我有幸参加了集团公司举办的基层企业中层干部培训班,这次培训,时间为期一个月,讲的内容挺多,且非常具有可操作性,让我感触最深的是执行力方面的内容,结合自己公司的实际,下面,谨围绕这个方面谈点粗浅的认知和体会。
要充分重视企业文化对执行力的推动作用
该公司是一个新成立的小企业,正式投产发电只有三年,40多位员工,多数为参加工作不久的青年员工,很多都没有在火电企业这样的大熔炉中经过一段时间的塑造,不少员工的责任心、上进心,工作的主动性、积极性相当不够,执行力相对不强,我把这种现象与我自己刚参加工作时的情况进行对比,再与公司领导以及其他同事交流,发现这与我们企业成立时间不长,底蕴不够,没有形成自己独特的精气神,没有企业文化的引领有关。并且也与公司远离华银本部,很多员工没有华银的归属感有关。这就好象大唐公司初创的时候,我们也没有这个归属感。但后来随着集团公司一系列的企业文化品牌建设,如唱大唐之歌,学习大唐文化手册,举办各类文化活动等等(当时的提法是八千大唐湘军,八万大唐人),我们很快就以身为一个大唐人而自豪了。
因此,平时认为员工主动性、积极性不够的原因,不能单单只从员工身上找问题,还要从企业管理上找问题,企业是否建立了这样一种好的氛围,即简单的关系,纯正的风气,丰富的活动,昂扬的士气,来引导员工成为一名好员工。形成好的企业文化,是需要很长时间的积淀的。平时,我们给员工帽子、票子,或给他们搬凳子抬轿子,有时还给一棒子,最关键的还是要传递正能量,负能量越多,队伍越不好带。正能量越多,越能创造好的绩效。
这里举个例子,我们公司的员工赵大伟和杨秀君,一个被评为华银十大杰出青年到湖南领奖,一个作为选手来湖南参加故事讲述比赛,事后,他们这样感慨,一个说,我能获得华银公司这么高的荣誉,这是我人生的一个里程碑,在以后的工作中我不努力干对不起这个荣誉。另外一个说,我主持过很多场次的婚礼,参加过几次比赛,从来没有紧张过,但这次我很紧张,因为我感受到了华银这种大企业才有的气场,感受到了兄弟单位水平的高度,这对我的冲击非常不一样,以后我一定要更加努力提高自己的工作水平。
这两个例子充分说明了企业文化所传递的正能量带来的作用。所谓的“内化于心,外化于形”,指的就是企业文化的引领作用。它能让员工的执行力从被动变主动,从消极变自觉,这种无形的提高是巨大的,是其它的措施无法比拟的。
要通过发展来明确企业与员工的共同目标和期望。
美国管理大师彼得?德鲁克认为:“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。马思洛曾经说过:除非一个人真正知道他身在何处,否则,他将无法知道该向哪一个方向努力。人们需要了解自己努力达到的目标是什么,并且真正愿意实现它,才有执行的动力。可见,有效的目标是提高执行力的前提,而较强的执行力是确保目标实现的关键。
共同的目标、共同的期望是达成员工对一个团队、一个企业的忠诚的重要方式。员工是否忠诚奉献的关键问题是:员工是否了解并且认同企业的发展目标?员工是否明确并且履行自己的职责?传统的命令加控制模式对确保企业成功已显得苍白无力,因为企业的关键资源就存在于你员工的头脑中。惟有切实了解员工的期望和需求,发展新型的员工与企业关系,才能让员工乐意释放出,而不是被挤出自己的能量。只有这样,企业才能够茁壮成长,不断地走向成功。
该公司尚属小企业,就国家的能源政策和我们风场拥有的风资源来看,发展前景相当具有潜力。但内蒙风力发电的深度限电,外送通道的严重受限,优秀资源的急剧竞争,我们远离本部的极大劣势,也导致我们目前仅靠一个五万风场来维持生产经营岌岌可危。因此,发展壮大我们企业的首要目标是努力扩容,争取扩建二期、三期,发展更多的风场。企业有了发展才能为员工提供更多的机会、更多的福利、更好的平台,才能让员工乐意释放自己的能量。前期工作的好坏关系公司的成长与生存,必须集全公司之力来开展,这也必须成为全公司员工的共同目标和期望,以及努力工作的出发点和行动准则。
另外一个就是要为员工规划好他们的职业生涯和目标,让他们有上升的通道,有上进的平台,有跳起来可以摘到的桃子,这个规划可以是部门负责人与员工来共同制订,也可以由人资部门进行辅导,关键是要认同和愿意为之付出。只有企业有可以实现的大目标,员工有可以达成的小目标,才能形成合力,实现双赢。
要通过制度体系的建立来表达企业的价值取向。
优秀的文化可以从制度中得以体现,因此,支持什么,反对什么。用什么样的人?如何用人?赞许什么行为?反对什么行为?如何管理,用制度管理还是人情管理?无疑都要通过制度来落实和反映。个人认为,需要通过好的制度建设来管住以下“四比”。
比少:员工与员工之间都有对比,你的工作任务有多少,每天是忙是闲,大家心里都有一杆子称。如果一个员工每天无所事是,工作不多而工资还不少,那么无形中一定会在团队中传播一种负能量,那就是干多干少一个样,最终的结果是干得多的不想干了,干得少的不上进了,企业就会形成一种散漫、不求上进的氛围。
比差:这是一个干好干坏的问题,员工的素质是参差不齐的,能力也不是都在一个水平线上,那么,谁干得好,必须要有奖励,谁干得不好,必须有措施让他有要求上进的动力。差得了一时,差不了一辈子。比如,你刚参加工作,工作完成差一些没有问题,但如果两三年还是这个样子,那就思想认识上的问题了。
比傻:有些员工对自己的工作标准是心知肚明的,对工作任务也是非常清晰的,对制度的理解也不比别人差,但往往有些人就是小聪明,认为这项工作不是自己的可以不用干,那项任务干得不好点也没事,因为还有领导把关,什么事情都来个事不关已,高高挂起,揣着明白装糊涂,最终是害人害已,一事无成。
比慢:一个团队中总有些人是急性子,有些人是慢性子,往往领导布置的任务,有些人完成得很快,有些人完成得很慢,如果在时间范围允许之内,可以理解,但如果因为不想干更多的工作而特意变慢,甚至不到节点不完成工作,让领导来不及纠正,来不及推倒重来,这样的慢是一定会出大问题的。
这“四比”,都是员工执行力的问题,需要我们引用打麻将激励的方式来避开这些比的的误区,即干得好的即时奖励,干得坏的即时受到惩罚。那些“差的,傻的,慢的,少的”,无论是从工资等级、绩效分配、职务晋级、评先评优、福利待遇上都要予以即时的区分,在制度上进行明确,划定红线,标明底线,设置高压线,让不想干的早点退出舞台,给干的好的腾出位置。通过制度的执行实现及时的考核奖励,以传递企业的价值观,进而培养人才,筛选人才,留住人才。
要通过“职业训练”来提升员工的执行力。
员工的工作能力,70%与他的直接上司有关系,我们在抱怨员工不努力,不能创造满意绩效的同时,不能忘记领导者需要对员工进行职业化训练,好的员工来自竞争,来自训练,来自激励,他们的技能、态度、形象和价值观都是可以训练出来的,在这一方面,我们还有很多工作大可作为。
一个训练是把员工送出去培训,表达“你是企业的骨干,企业是相当看重你的”这样一种暗示,既能满足员工尊重的需要,也能满足企业达到工作标准的需要,提高完成工作的执行力;二是倡导员工开展内部培训,让员工就他们善长的某个方面针对某个部门或全公司进行讲座,即可以起到交流经验总结提高的作用,另一方面也是对这个员工的一种肯定,还可鞭策其他同龄员工学习看齐,因为学习金字塔理论表明,教授别人是学习的最佳途径;三是给员工一个“跳起来才能摘到桃子” 的工作标准,譬如标准化岗位说明书和培训标准,完善以绩效为核心的薪酬机制的改革等等,让他们感觉到有一定的挑战性,但也不是水中望月不可实现,激起他们好胜的心理来达到管理的目的,进而不断提高执行力。
另外一个训练是员工参与到工作目标与管理规范的制订过程中来,改变过去那种制度制订从上而下的流程,让员工积极参与,自下而上通过讨论,征集意见,从制度一开始就凝聚员工的共识与智慧。在有些决策过程中,譬如绩效的调整与考核,先进的评比与推荐,班组的建设与管理,都需要把这种对员工的参政议政的训练放到首位。只有这样,才能淡化那种传统的等级管理体制,化被动管理为主动管理,化被动参与为主动参加,提高员工的积极性和执行力。
好的企业文化,好的目标愿景,好的制度建设,好的职业训练,这些都是我们在实际工作中可以运用的正能量,虽然实施起来还任重道远,但只要我们进一步提高思想意识,创新工作方法,就一定能够凝聚企业正能量,强化员工执行力,最终实现企业和个人的双重目标。
周小博
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