山东公司:提质增效 转型升级
2015年以来,山东公司坚持“稳中求进、稳中求优”的工作总基调,主动适应电力发展新常态,贯彻落实集团公司“一五五”战略,扎实开展“双提升”工作,各项工作都取得了新的成绩,实现了企业的效益提升和转型发展。2015年全年,公司累计完成发电量439.6亿千瓦时,实现利润同比增加15.2亿元。
创新燃料管理 提升效益水平
如何实现燃料的精细化管理?国电山东公司在长期的工作实践中,不断创新燃料管理机制体系,推行阳光采购、阳光验收、阳光结算的燃料“三阳光”管理。2015年前11个月,该公司入厂标煤单价、入厂入炉煤热值差等各项燃料指标均创近年来最优。
该公司利用集团公司阳光采购平台,将所有市场煤炭纳入阳光采购,入厂煤采用燃料智能化系统验收,全部自动化操作,杜绝人为因素对验收结果和验收过程的干预,达到“无人化”验收效果,一个月内结清煤款,全部用现金支付。同时,建立了监督和供应商投诉机制、负面清单、内部考核机制及对供应商做出履行承诺。该公司各单位从4月1日起全面实施燃料“三阳光”管理,赢得了供煤企业的认可,提高了企业的信誉,提升了市场竞争力。
进一步优化进煤结构,在热值控制、高硫等经济煤种的采购上做文章,指导各基层电厂压控煤价。加快推进燃料智能化建设,是集团最早全部实施燃料智能化的公司,燃料智能化的建设促进了燃料管理整体水平得到全面提升。在石横公司采访时,燃料部技术人员介绍说:“我们火车全自动采样已于2015年3月正式投入使用,4月开始实现自动封装。采样班值班人员在燃料信息管控系统上收到调车班做出的采样方案后,点击确认,火车采样机自行启动,开始自行布点、自行采样,在设备正常状态下根本不需要进行人工操作。”最大限度的减少了人为的干预,堵塞了管理漏洞。
“在全面实施‘三阳光’的基础上,我们进一步完善燃料考核办法,将影响‘三阳光’实施的指标纳入进来,即在原来‘入厂不含税标煤单价’、‘煤炭库存’等6项内容的基础上,增加了‘煤炭暂估量’考核和‘违规煤炭结算量’考核。由于燃料指标的细化,各电厂都不同程度的将考核指标分解落实到了各级燃料工作岗位,有力地保障了燃料指标管理工作的完成。”该公司燃料管理部主任李凡波介绍说。强化对标管理,优化进煤结构,做好煤场管理,做好经济煤掺配。2015年,该公司入炉综合标煤单价同比降低144.57元/吨,入厂不含税标煤单价同比降低145.18元/吨,比对标单位低34.34元/吨,标煤单价处于区域最低、降幅最大,对标管理处于领先水平。
推进项目发展 实现转型升级
2015年以来,泰安热电公司1、2号机组实现“双投”,博兴电厂2×100万千瓦机组工程项目获得核准,困扰多年的蓬莱2×33万千瓦机组工程项目获得核准,风电已经有近50万千瓦投入运行,济南燃机项目两年前就已经获得核准,待集团公司决策后开工建设。国电山东公司迎来了新的发展机遇,实现了发展史上的新突破。
从2009年5月泰安项目筹建处成立到1号机组正式投产,6年多时间,2000多个日日夜夜,泰安热电人克服了很多难以想象的困难,填补了山东省17个地级市中唯一没有大型热电联产项目的空白。泰安热电公司1、2号机组分别于8月7日和10月26日顺利通过168小时试运,圆满完成年内“双投”任务。烟气排放中二氧化硫平均5.37毫克/立方米,氮氧化物平均29.5毫克/立方米,烟尘平均2.9毫克/立方米,排放指标优于燃气机组水平,相比山东省排放标准,两台机组年可减排二氧化硫3560.5吨,氮氧化物1396.3吨。1号机组成为山东省乃至全国在建首台投产发电的近零排放环保机组,实现了投产即盈利的目标。
2015年12月21日,对国电山东公司、国电博兴电厂来说是一个具有里程碑意义的日子。这一天,国电山东人期盼已久而又为之奋斗数十载的梦想工程——博兴百万千瓦火电项目,终于取得了山东省发改委的核准批复。该工程取得核准,实现了国电集团在山东省首个百万千瓦机组项目的突破。博兴电厂一期工程规划建设2台100万千瓦超超临界燃煤发电机组,采用二次再热先进技术,设计发电煤耗256.16克/千瓦时,发电煤耗比常规同等级超超临界机组降低15克/千瓦时。该工程同步建设高效除尘、脱硫脱硝设施,采用湿式电除尘、石灰石—石膏湿法脱硫和深度低氮燃烧、催化还原法脱硝,实现煤炭清洁高效利用。该工程符合国家最新的产业和环保政策,经济、技术、环保各项指标均为当今百万千瓦机组的先进水平。该项目2014年底列入山东省火电建设规划以来,先后突破了等煤量替代、环评等瓶颈问题,实现了2015年核准的既定目标。该公司按照集团公司建设目前最好电厂目标的要求,正在扎实推进该工程的建设。
在加快推进项目发展的同时,该公司积极实施“走出去”战略,印度GMR运行操作项目圆满结束,印度古德洛尔以及印尼占碑、泗水项目按计划有序推进。新疆哈密项目正在进行机组调试,目前1号机组已经完成168小时试运。经过几年的努力,国电山东海外运维业务已成为集团公司“走出去”战略的亮点之一。下一步,公司将深入研究国家实施“一带一路”机遇,稳健实施“走出去”战略,积极稳妥地开发新市场,占领新阵地,树立国电山东公司的运维品牌。
强化总体管控 深化企业改革
按照集团公司“四个集中管控”的总体部署和要求,该公司进一步转变观念、提高认识、服从大局,做好各领域业务衔接。修订完善各项管理制度,做好各业务领域工作,不断提升公司管控水平。
该公司积极应对电力市场化改革,转变营销工作理念和方式,年初公司本部成立了市场营销领导小组和办公室,要求基层各火电单位建立营销专门组织机构,营销管理体系进一步健全,市场营销能力进一步增强。按照集团公司统一部署,扎实推进财务共享中心建设,并于2015年12月30日正式挂牌,机构运行平稳有序,初步实现了全面共享。按照权责对等原则,成立了采购和物资管理部,拟撤销计划经营部、法律事务办公室,成立市场营销部、企业管理和法律事务部。进一步优化人力资源配置,促进企业管理岗位超定员配备人员向生产岗位流动,推进基层单位定员定编逐步向集团公司规定的模式过渡,控制人力成本,提高劳动生产率。
做好风电“双提升”工作,积极优化风电集中管控模式,整合资源,将潍坊风电公司更名为国电山东风力能源有限公司,以此作为管理主体,对公司所属新能源项目按照“一厂多制”履行日常管理职能,进一步提升风电集约化管理水平。按照集团公司进一步做好“两项规范”工作要求,做好规范整改工作,严格关联交易业务事项审批程序,彻底割断多经企业向主业输送利益链条,多经企业使用主业人员2015年年底前全部回归主业,从根源上杜绝关联交易,切实提升企业规范化管理水平。(刘会建)
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