《中国电力企业管理》2022年第02期推出封面策划:“解放用户”实践中的管理方略
“解放就是解除束缚。具体到电企业,就是要解除用电用能品质‘差’、响应‘慢’、选择‘少’等带给用户的束缚,推动能源电力要素自由流动和高效配置,让用户用上电、用好电、用绿色电,实现多方价值最大化。”
针对记者提出的“南方电网公司现代供电服务体系的构建,有没有外部市场竞争、内部管理变革等因素产生的驱动力”这一问题,南方电网公司市场部负责人首先对“解放用户”这一概念的内涵做出了阐释,也让记者对现代供电服务体系构建要解决的问题有了明确的认知。
高处识局
随着经济社会的快速发展,作为连接用户与企业之间的桥梁纽带,电网公司供电服务环节所面临的压力源最为繁杂。
首先,如何满足用户用能用电的新需求?能源结构、消费结构和科技水平的发展使电力消费者的认知发生了巨大变化,从以往基础单一的用电需求朝着多样化、个性化的方向发展。特别是各类用户对于售电侧放开的政策预期,使得用户用能的需求不仅向多元化、品质化的方向延伸,更朝着高性价比的方向求索。虽然供电营销服务工作一直在向优质化方向努力,但是因为缺乏整体有效的管理体系,使企业内部的服务能力与社会各类型主体的服务力量尚未形成合力,难以满足用户产品组合多元化、交互体验个性化、技术应用智能化的用能用电新需求。
其次,如何适应现代企业的发展规律?更加突出用户的主体地位,是现代企业发展呈现出的共性特征。从生产领域来看,用户通过与生产者互动,参与价值创造的过程,成为价值的共同创造者;从消费领域来看,用户从弱势方转变为强势者,更加强调自身的价值追求,逐渐成为电力消费过程中起支配作用的一方;从营销领域来看,用户取代产品和市场成为服务领域变革的主要驱动力,更加强调以用户为基础进行定制化营销;从管理领域来看,用户成为企业价值共生的对象,用户引导和引导用户,成为营销服务管理的核心。所以,在风云变幻的市场,如何适应现代企业的发展规律,并以用户为核心构建适应电力市场的现代服务体系,是摆在企业面前的一道管理命题。
最后,如何应对新一轮能源革命?当前,以“云大物移智链”等为代表的新技术正与经济社会各领域深度融合,推动能源领域新业态、新产品和新模式不断涌现。能源供应商和用能用户之间的关系已经由单向变为双向、由双边变为多边,形成了新的互利共赢“能源产消共生系统”。这就要求电网企业充分利用新技术重新整合企业内外各生产要素,创新服务理念、重构服务体系,全面满足新一轮能源技术革命下用户的新期待、新需求。
“解放用户”理念的提出,是南方电网公司贯彻以习近平同志为核心的党中央坚持以人民为中心的发展思想的具体实践,是南方电网公司新时代坚持党的宗旨和发展市场经济的创新探索。它抓住了当前平台经济、生态圈经济等现代经济的核心和精髓——与用户共同创造价值,妥善化解了企业发展所面临的各项压力,不仅仅是基于外部市场竞争、内部管理变革的需要,更是希望通过系统化的行动举措,进一步解放和发展社会生产力、解放和增强社会创造活力。
在这一大背景下,南方电网公司以“解放用户”理念和“解放用户”VOSA模型为理论指引,开启了现代供电服务体系构建的探索。这一体系,以“用户价值”为起点,围绕“用户价值创造、组织能力提升、生态伙伴共建、评价结果反馈”四个方面探索建立,是既有战略高度,又有理论深度的识局。
创新谋局
“敏捷前台、高效中台、坚强后台”是能够迅速响应用户需求的先进组织模式。
南方电网公司市场部负责人介绍,前台是指直接面向用户的员工以及“南网在线”等互联网+服务平台。中台是指包括“南网在线”在内的提供“资源共享、能力复用”功能的共享服务平台。目前,省、地中台主要依托客户服务中心建设。后台包括提供人财物等各类资源保障的职能部门。整个服务体系的运作机制是:前台洞察服务,时刻紧盯用户需求,灵活快速提供超乎预期的产品和服务;中台整合调配,由前台需求拉动,研发标准化产品组件,设计个性化产品套餐,联动外部生态伙伴,优化资源配置;后台支撑保障,为前中台提供人财物等资源保障,并开展研究、策划、分析、法务、品牌等各类服务支援。
体系设计是经过科学验证与推理的,真正落地实践还是需要系统谋划。用南方电网公司市场部负责人的话说,“现代供电服务体系建设的重点、难点和关键还是在于配套的机制,包括商业盈利模式、配套的员工激励约束机制等。只有建立完善配套的机制,才能有效激发员工的积极性和创造性。此外,电力行业处于强监管框架下,需要处理好‘强监管’与‘开新局’的关系。全面推进的时候,更加要注意严格在监管框架内规范运作。在拓展增值服务业务时,需要更加注重政策研究,做好风险分析与防控。”
现代供电服务体系建设实践中,配套的体制机制问题需要企业内部跨专业融合协作才能彻底化解。与企业内部各专业之间的融合相比,企业外部的跨界合作才是现代供电服务体系运转的关键。因为所有组织机构、管理机制上的调整变革都是围绕为客户创造价值而提供产品所展开的,在电网企业依靠传统业务发展模式逐渐收窄的当下,跨界开展新业务、提供新产品是一条必由之路。
近年来,在电网企业新型供电服务体系建设的探索实践中,与增值服务密切关联的保险产品、理财产品的经营,早已突破了电网企业仅仅“卖电”的限制。一批创新设计的智慧营业厅已俨然成为智慧家居推广的样板间。特别是围绕电动汽车的普及所研发的周边产品,提供的周边服务,也早已超越了传统电网企业的“本职工作”。除了基本的电力供应服务外,技术设备服务、管理咨询服务、投资融服务以及其他衍生服务等,都是电网企业以用户为中心,围绕用户的综合需求而拓展的新型业务。有些业务因为跨界,有可能存在风险,而只要做好风险辨识,提高风险防控能力,新业务毫无疑问将成为电网企业在市场上取胜的法宝。
抛开如何在监管框架内规范运作,单就企业如何开展跨界融合满足用户多样性需求而言,建设现代供电服务体系就是要改变过去纵向延伸的电力服务模式,以客户为基点,调动起企业内部所有生产要素,将服务向周边延伸,并开展能量流、信息流、资金流的互动,吸引客户的高频次访问,稳定与客户之间的关系,赢得客户对企业的认同甚至偏爱。从这一层面来讲,现代供电服务体系建设应该朝着一个开放的、多元融合的、互赢共生的新型服务体系方向谋划。
重新布局
在以用户价值为逻辑起点的VOSA模型中,组织能力体系与生态伙伴体系是现代供电服务体系建设的两个重要环节,是南方电网公司现代供电服务体系建设中,内部与外部重新布局的切入点。
南方电网公司市场部负责人介绍,目前五省区电网公司在前中后台运作模式上基本统一,均按照“前台服务、中台调配、后台支撑”的模式运作。在机构设置和人员配置上都在结合实际进行探索。比如前台,广东电网公司按照“客户所见即前台”的原则,建立由“一线业务人员+高级客户经理+柔性服务小组”组成的前台服务团队,深圳供电局建设高端客户经理团队,专业化推广增值服务,提升服务效率和质量。
在组织能力体系建设上,从试点单位的实践情况来看,均在组织机构上进行了优化调整。广东电网公司明确省客户服务中心为省级业务中台,增加相应的工作职责,在市级供电服务中心增挂“客户运营中心”牌子,增设运营管理岗和业务运营班,作为地市级业务中台,探索中台业务能力建设。深圳供电局在客服中心增挂现代供电服务共享中心牌子,进一步优化完善中台共享功能,更好地履行省级实体化中台职责。
非试点单位在组织机构的优化调整上也大致相同,都在中台层面进行了重新布局。例如云南电网公司电力客服中心增挂省级“产品运营中心”牌子,优化整合现有资源后进行实体化运作。云南电网公司楚雄、玉溪等试点单位以临时机构的方式探索搭建产品运营中心,建立“监控、分析、指挥、评价”工作机制。省级产品运营中心对用户需求处置及其成效进行监督,发现问题实时发布预警,对于需要公司层面协调解决的问题,积极给予支持和帮助。其核心聚焦于“听得见”用户声音,“看得见”产品质量,“管得了”协同问题,更好地服务用户。
在外部生态伙伴体系建设上,除了注重与政府部门保持密切协作外,南方电网公司先后与多家公司建立了合作伙伴关系,联合外部生态伙伴,一起为用户创造价值。例如,携手比亚迪公司引领电动汽车发展,与广州地铁合作打造“5G+智慧地铁项目”,助力美的电器打造“绿色工厂”、鼎和保险公司增资引战加快构建新型电力系统……100多家内外部合作伙伴的业务模式各有侧重,整体构成了南方电网公司的供电服务生态圈。
各省也发挥各自优势,探索微生态圈建设。以深圳供电局为例,通过探索建设高端客户经理团队以及市场化激励约束机制,目前深圳供电局已与网内外20多家企业建立了合作伙伴关系,为兄弟单位提供了增值服务、微生态圈建设等示范。
目前,广东电网、深圳供电局作为试点单位已基本建成现代供电服务体系,2022年,南方电网公司将基本建成现代供电服务体系,前中后台组织架构基本搭建成型,并完成前台渠道融合,网、省两级中台进入实体化运作,资源整合、组织协同、产品运营等能力和效率明显提升,基本具备现代供电服务体系的特征。
以“解放用户”理念为指引,将现代供电服务体系打造成服务用户的集大成之作,南方电网公司在推进以新能源为主体的新型电力系统建设中,守正创新,行稳致远。
《中国电力企业管理》杂志记者 乔琦 通讯员 雷兵 岳雪阳
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