南方电网公司电网(资产域)管理平台 轻舟已过万重山

电力18讯：

 

南方电网广东广州供电局全力支持和参与该平台的建设，积极争取全面试点，将业务需求尽可能纳入电网管理平台中。图为广州供电局作为试点单位，参与电网管理平台业务验证。（广州供电局 供图）

 

电网管理平台佛山测试点开展变电检修专业应用场景测试。（赵艳 摄）

 

南方电网公司生技部到电网管理平台佛山测试点调研测试工作进度。（赵艳 摄）

 

　　疫情管控期间，广东电网公司广州荔湾供电局火速开启“战疫”工作模式，上线近200台“云电脑”编织了一个个“临时工作网”，有条不紊地继续开展电网(资产域)管理平台数据治理和应用验证工作。 白子峰 制作

 

　　今年第7号台风“查帕卡”登陆前后，广东电网公司阳江、茂名供电局等相关单位运维人员手机上不时收到短信预警信息。接入电网(资产域)管理平台的南方电网防灾减灾监测预警功能，基于全网精度3*3km、逐小时更新的网格化风速/降雨预报数据，实现线路杆塔级别的台风影响设备范围和受损风险滚动量化评估，在灾前隐患清理、灾中值守、灾后抢修等工作中发挥了“指挥棒”的作用。

　　“指标异常会自动报警，线上监控和问题挖掘得到极大提升。”广东电网公司佛山南海局一位管理人员表示，新上线的电网管理平台，在辅助决策方面发挥了很好的作用。

　　实践是最好的验证。历时15个月，南方电网公司电网(资产域)管理平台集全网之力，3000余人同心作战，克服了疫情反复、多专业、多层级协同作业等多重困难，建成并投运电网(资产域)管理平台，展示了南网人想干事、能干事、能干成事的精神面貌和责任担当。

　　电网(资产域)管理平台的上线，标志着公司实现从信息化到数字化的代际跨越，数字化转型发展迎来新起点。

　　半个月内让130余万条问题数据“握手”

　　半个月按照全新的治理规则“干”掉130余万条“问题”数据，才能将正确的数据迁移到新平台上，这对广州供电局来说是不小的挑战。按照以往经验，一个月完成2万条数据治理，尚需要协同基层单位加班加点才能完成。

　　何为“问题”数据？数据治理难在哪里？广州供电局生技部资产管理与生产计划科高级经理徐策介绍说，之前“6+1”系统上的数据都是分散多头储存的，例如“站线变户”(变电站、馈线、变压器、用户)四类主要数据因为资产系统、GIS系统、营销系统等不同业务系统都需要使用，在各自系统也都进行了存储和应用，同一数据有多个录入口和多种校验规则，造成系统间数据存在较多的不一致和对应关系不清。新建设的电网管理平台统一了数据模型和数据存储，规范了数据录入，原“6+1”系统数据需要进行“归一”后方能迁移到电网管理平台上。这些业务数据因为沉淀时间久、与业务工单、指标等关联紧密，无法贸然统一处理，基本都需要人工确认和匹配方可开展治理。且不同业务线条的系统对应的开发厂家多达10余个，面对近似“一盘散沙”的数据，要厘清以哪个为准，修改哪个，修改时哪些系统需要同步协同方可不影响业务等错综复杂的关系并非易事。

　　按照电网(资产域)管理平台建设进度，今年5月下旬正式启动平台上线前数据治理，6月上旬前需完成全部治理。数据质量看板每天发布各单位问题数据治理情况，其中，广州供电局需治理的问题数据多达134万条。

　　刚接到任务的时候，广州供电局生技部资产管理与生产计划科专责崔晓飞说：“从来没有面对过如此多的问题数据，且基本都是治理难度大的协同数据，仅有半个月左右整改时间，特别现在又是广州疫情特殊时间，很多同事都被迫居家隔离或居家办公，人手很紧张，要完成全部治理是个很大的挑战。”

　　此次数据治理的难度远超出预期。作为数据治理专家，“广州供电局历来重视数据质量，出现这么多的问题数据不太正常。”崔晓飞说，他们第一时间找来区局有经验的专家抽查“问题数据”，发现很多数据并无异常，问题较大可能出在了数据校验规则上。找到了突破口，她和同事连同南网数研院专家马上对29条规则开展讨论，会议从下午2时直到晚上8时，共明确修改完善治理规则7处，问题数据下降“立竿见影”，缩减了70多万条。

　　剩下60多万条数据，任务仍然艰巨。时间死线纹丝不动，每多耽误一刻都是浪费。崔晓飞经常是哄孩子睡着后，半夜起来打开电脑继续干活。

　　过去修改一条数据，工作人员需要先起业务需求单，经过层层审核后，2天时间就过去了。传统办法显然难以为继，崔晓飞和同事决定开“绿灯”，优化治理方式，进一步明确分工，强化协同。各区局党员带头，动员所有居家隔离人员全面参与，攻坚人员只管负责核对数据，集中精力做最关键的事。业务部门密切协同，建立业务专家团队，负责明确规则，对疑难问题进行答疑，并代为“跑”业务需求单。信息中心连夜为近300名居家人员开通远程办公，并组建后台厂家团队集中办公和协同后台处理。就这样，一条条问题数据经过前、中、后台协调配合，治理工作被不断往前推进。

　　策略易定，压力难扛。那段时间，广州供电局办公大楼的灯经常亮到凌晨一两点。在最后的攻坚阶段，各个部门的专家甚至自愿被“关”在办公室里连续熬夜，连吃饭都是由其他部门的小伙伴送过去。这样高强度的工作并没有让崔晓飞和同事感到艰辛：“那时的我们像一股麻绳，拧着劲，向最难的挑战集中攻坚。”

　　今年端午节前，距离时间节点还剩不到10天，数据质量看板上的问题数据依然“居高不下”。但让崔晓飞意想不到的是，一个假期回来，问题数据却大幅减少。她眼圈红了：“这个假期，各单位同事肯定是在加班加点干了。”她说，自己本来不想给大家太大压力的，看到数据的变化，非常感动。半个月内让134万条问题数据“握手”，过程有如翻越无数座大山，但回忆起来，她却总是轻描淡写。

　　“拍桌子”的圆桌讨论 “争执”出来的贯通协同

　　佛山供电局配网工程专责汤永联激动地拍了下桌子，转身离席。约莫10分钟后，他又重新走进会议室，继续坐下来辩论。在业务验证期间，这样的场景每周都会上演。

　　电网(资产域)管理平台打通了原来“6+1”系统的专业壁垒，串连起不同类型的电网业务。这也意味着，生产、营销、财务、基建等不同业务部门需要从各自为政走向横向协同。但这一过程并非一帆风顺。对于平台功能模块的设置，业务部门往往从自身需求出发，同样一项工作，会有不同的切入角度和推进路径，意见经常莫衷一是，少不了面红耳赤的争论。

　　以分摊原则为例，按照南方电网公司电力产品成本核算办法规定，电力产品的费用应由管理部门和生产部门共同分担。然而，该原则以价值为标准，过去一直没有人进行专业把关，也缺乏清晰明确的规则，最常见的便是由生产运维、财务管理和项目建设3个部门拍脑袋“平均分”。“相当于这其中存在监管‘真空’，任由各地自由发挥。”佛山供电局生技部资产管理专责黄滢芳说。

　　一开始，各部门认为电网(资产域)管理平台是生技部和信息中心的事，采取“事不关己高高挂起”的态度，“谁的‘孩子’谁抱走。”“平台建成之后，不是单一部门使用，而是各业务部门共同使用。”佛山供电局生技部主动召集各业务部门，厘清权责和利害关系，让业务部门拒当“甩手掌柜”，以主人翁姿态对待平台建设。

　　针对这种情况，佛山供电局创新“圆桌讨论”机制，定期围绕平台建设问题开展跨部门探讨，也就有了每周的争辩与争吵。

　　而打消业务部门争执的，是其在合作碰撞中不断提升的向心力。作为“第一个吃螃蟹的”，佛山供电局并无太多前人经验可鉴。该局生产部门和财务部门为此经常扑下身子、沉到一线，一起到县区局、变电所、输电所调研，了解基层的管理现状，寻求优秀的解决方案。在这过程中，业务部门了解到彼此管理模式和思维的差异，意见也慢慢从分歧走向统一。

　　事实上，为解决业财协同不足，账卡物不一致、成本归集不完整、营配调业务协同不流畅等痛点，广东电网公司还成立了5个协同专项组，紧握问题导线和结果导向两大主线，业务和技术分工合作，多领域协同推进建设，在原资产管理系统的基础上，深入剖析六大业务环节，聚焦优化35项管理制度，再造268个业务流程，打通3501个业务连接点，串联起业务流、实物流、价值流，同时设下需求梳理、需求确认、业务推演验证“三道门”，确保平台建设成果质量。

　　15个月连续攻坚 数字化人才队伍得到磨炼与成长

　　真工单、真人员、真数据……此次电网(资产域)管理平台业务验证，一改过去的单一模块测试，要求进行正反场景验证，最大特点就是一个“真”字。为了这个“真”字，参与验证人员需要付出数倍于以往的心力。

　　佛山供电局文华运检中心站长傅文锋通常是临近下班半小时，驱车40分钟赶往验证现场，收集当天的验证问题。“平均每天有60多条问题，需要花2—3小时过一遍。对于不采纳的问题，需要给出理由；对于采纳的问题，也要给出整改措施。”傅文锋说。面对一些棘手的问题，傅文锋会跟其他省区专家开视频会。哪些是需要24小时内解决的，哪些是需要7天内解决的，还要给这些问题分优先级。在参与业务验证期间，晚上八九点下班已成为常态，他的嗓子也因为长时间说话交谈而变得沙哑。

　　与此同时，攻坚团队成员的工作同样可用“紧锣密鼓”来形容。每天上午，参与业务验证的专家到达现场后，要先花2—3小时观看南网数研院的业务场景演示，随后将自己代入到使用者或管理者的角色，结合自身工作经验，思考如何运用新的技术手段，让手头的验证内容跟其他模块协同关联。一个上午差不多就过去了。吃完午饭又匆匆赶回来，正式开始一天的业务验证。

　　在开展业务验证之前，傅文锋和团队成员还做了很多“功课”，最核心也最困难的，莫过于场景“脚本”的撰写。“场景撰写是一个‘从无到有’，打造数字生态的过程，需要提前登录后台，模拟流程，准备数据。”傅文锋说，一个核心场景需要3—4人花一整天时间完成，核心场景中往往又嵌套着若干个子场景。而每个场景，傅文锋和团队都要在头脑进行上百次模拟和调校。当被问及从头到尾到底模拟了多少次，傅文锋侧着头回想了好一阵子，却摇头道：“已经记不清了。”

　　作为单一岗位的人员，要从头到尾搞清楚业务链，没有捷径可走。为搞清楚某个流程环节，傅文锋和同事需要不断查阅业务指导书、咨询业务人员，交叉印证信息，最终才落笔成为“脚本”上的几个字符。傅文锋说，曾试过两小时内打电话“叨扰”同一业务人员5次，“不深入业务流程，就没法让平台解决实际问题。”

　　广东电网公司业主项目部办公室负责人周强辅说：“平台建设全过程中，网省公司领导、各部门和处室负责人多次现场指导，协调解决问题，关键节点深度把关，南网数研院和我们并肩作战，攻坚克难，超高压、广西、云南、贵州、海南、深圳和双调等兄弟单位精锐尽出，为系统建设提供了先进宝贵的经验，确保了平台顺利上线。”

　　尽锐出战，务期必成，15个月的连续攻坚，公司系统一批数字化人才队伍得到极大磨炼和成长，成为公司数字化转型的坚强支撑。伴随技术的迭代更新、数据的不断融合、业务的深度拓展应用，南方电网公司电网(资产域)管理平台将不断更新，为更好地“支撑管理层、解放操作层”发挥更大价值。

　　南网传媒全媒体记者 黄勇华 通讯员 孔德淇 刘博文 赵艳 李崧 姚隽雯

　　■ 延伸阅读

　　15个月联合攻坚

　　为南方电网公司大型信息系统建设贡献力量

　　南网传媒全媒体记者 钟倩灵 通讯员 彭雅莹

　　6月28日，南方电网公司电网管理平台上线，该平台覆盖投资计划、规划、基建、安全生产、数字供应、创新管理、信息管理、财务管理、人力资源九大业务域，通过数字技术与电网企业业务、管理深度融合，在功能上实现“业务全覆盖、流程全贯通、数据全共享”三大突破。

　　作为该平台建设单位之一，南网数研院共抽调1320名业务及IT人员，与广州供电局、佛山供电局的员工历经15个月的联合攻坚，为南方电网公司首次以自有开发力量为主完成的电网跨域、跨专业、自主可控的超大型信息系统建设贡献力量。

　　打通“信息孤岛”突破技术壁垒

　　传统信息化建设模式下，电网各业务只关注内部流程的建设，数据分散存储、多处录入，同类型的数据，不同系统定义不一致，跨系统数据无法匹配关联，各业务系统像一个个“信息孤岛”。电网管理平台的建设就是要让数据作为生产要素横向打通各业务边界，纵向贯穿网、省、地、县各级单位，做到电网资产全生命周期贯通。然而，如“一盘散沙”般的数据要整合归一并非易事，南网数研院开展了电网统一数据模型设计，在模型上对多源数据进行统一融合设计。模型做好后，要进行数据治理和迁移，同步完成数据库国产化迁移，参与这项工作的南网数研院平台安全分公司共享服务事业部高级经理杨漾坦言“技术难度非常高”。

　　今年2月，由南方电网公司数字化部牵头制定数据迁移和治理方案，南网数研院协同试点单位根据业务相关性，研讨和制定数据治理规则，深入基层分析问题数据成因，上线数据质量看板对问题数据进行跟踪和闭环处理。一开始，试点单位相关人员不太理解治理规则，在数据治理人员的协助下，从下午2点到晚上8点把规则“吃透”，终于在6月顺利完成电网管理平台双轨数据迁移。

　　创新工作机制 多环节协同并进

　　“业务协同和技术突破是建设中两大挑战，项目群管理机制是关键保障。”南网数研院数字电网分公司资产管理应用事业部高级经理王昊说。电网管理平台共涉及12个业务部门，参建人员千余人，如何确保项目组上下一盘棋，业务设计落地不走样，技术路线坚决执行不动摇是项目管理中的难题。

　　南网数研院采用了矩阵化的项目管理方式，除保证纵向各业务域需求、设计、开发、验证测试的基本要求外，还成立了产品设计、技术管控、过程管控、协同设计等小组，用于横向串联各业务域，项目建设中全过程做到统一思想、统一标准、统一模板、统一工具、统一技术。

　　时间紧、任务重，王昊和同事们不断改进工作机制，比如采取联合开发模式，加入业主监造、测试和验证环节，边开发、边测试，及时纠偏，保证进度和质量。此外，全新的技术路线带来的困难远超预期，王昊形容整个历程犹如“爬最陡的坡”“过最险的坎”，项目组成员团结一心，逢山开路、遇水搭桥，为南方电网公司数字化转型开辟一条道路。

　　独立自主 向行业标杆迈进

　　回顾建设历程，南网数研院数字企业分公司综合应用事业部高级经理刘佳宁深有感触，由于人力资源数字化转型在行业内缺少可参考的案例，只能依靠自有力量。经过一年多的“打怪升级”，团队已经被锻炼成一支能设计、能研发、能创新的高精尖队伍。

　　过去，业务、财务之间的数据不通，查询不便，财务在项目管控上往往很被动。南网数研院数字企业分公司财务金融事业部高级经理吴东洋透露，由于财务与业务天然存在管理维度和要求的差异，如何利用平台的架构优势，实现对不同业务域、不同层级业务差异的支撑和响应是团队当时面临的一大挑战。

　　吴东洋与同事们首先统筹业财协同和各省差异化业务并开展梳理及分析，再征求、吸纳全网业务专家的意见和建议，尽可能达成全网业务上的相对统一，并通过技术手段提升自动化程度，灵活支撑业务和财务协同。