江苏公司：全员绩效让每个人都了不起

南京电厂完成DCS和DEH系统技术改造

　　10月23日，大唐江苏发电有限公司开展了任期制契约化签约仪式，系统基层企业党政主要负责人全部实现任期制和契约化管理。随后，该公司系统基层企业分别开展经理层副职任期制签约，全员绩效管理又迈出新的步伐。

　　江苏公司认真落实集团公司三项制度改革试点工作要求，深化全员绩效管理，建立“三能”机制，提升了全员活力、效率，打造事业全员共创、业绩全员共赢、成果全员共享的干事创业环境，形成了“让每个人都了不起”的绩效文化。

王国良在海上升压站进行日常巡检

目标导向：让每名员工的小目标汇聚成企业发展的大目标

　　目标就像启明星，指引我们扬起奋斗的风帆。

　　6月9日，集团公司党组书记、董事长邹磊到江苏公司调研指导工作，对江苏公司提出了“集团公司二次创业，建设世界一流能源供应商的战略要地、先行区”的新定位、“创新发展、勇立潮头”的新要求、“装机容量翻一番、资产规模过千亿、打造中国大唐一流区域公司”的新目标，为该公司指明了新的历史方位和前进方向。

　　江苏公司准确把握新定位、全面贯彻新要求、奋力实现新目标，将具体的实施路径细化为“335”三步走创一流总规划：第一步建设集团公司一流和区域一流，第二步实现行业一流，第三步打造世界一流。

　　“每一个大目标都是由无数个小目标构成的，一流企业建设需要每一名员工都争创一流。”这一点，滨海海上风电公司运维班班长王国良深有感触。

　　他带领班组成员积极落实“清单式”管理和“解剖麻雀式”问诊，开展能量利用率分析，认真做好日常定检，提高了设备可靠性，降低风机故障频次，使该风电场的发电利用小时对标，始终处于区域“数一数二”的位置。

　　“风机故障率低，利用小时高，说明我们的工作业绩是一流的。”王国良的自信来自于量化的指标对标，也来自于月度经济责任制考核对他们的奖励。

　　江苏公司坚持每月开展与集团公司一流、区域一流企业的对标分析，将结果运用于月度经济责任制考核中，使工作责任和目标任务层层分解、层层压实，自上而下地做到了人人头上有指标、人人肩上有任务，以指标对标考核倒逼每一名员工都争创一流。每一名员工争创一流的小进步、小目标，又自下而上地构成了企业创一流总规划的大进步、大目标。

南京热电公司燃煤机组挂牌处置项目在天津产权交易所线上动态报价正式开始

问题导向：只为成功想办法，不为困难找借口

　　2372万元！南京热电公司废旧煤电机组以166%的溢价率完成拍卖，守在屏幕前关注线上拍卖的干部员工们瞬间爆发出雷鸣般的掌声。

　　在“提质增效、开源节流，大干一百天、争作新贡献”创新创效活动的关键时期，这笔拍卖为企业提质增效、开源节流贡献了实实在在的现金流收益，显得尤为珍贵。

　　“因为疫情的原因，拍卖改成了线上进行，很多意向买家也无法到现场探勘。因此，我们提供了全方位的航拍展示，有手绘拆除区域示意图，还有详细的文字介绍......……”作为资产处置工作的负责人，李海波介绍起了项目“提前一个月完成，且卖了个好价钱”的心得。

　　“江苏公司对我们的项目给予了高度评价，奖励我们公司11万元，鼓舞了大家的士气！”李海波对完成四季度和全年目标任务充满了信心和干劲。

　　废旧煤电机组资产处置工作，是江苏公司“树标立项 摘标攻关”项目之一。江苏公司认真贯彻落实集团公司“三提两降一治”提质增效专项行动要求，把高质量发展、提质增效、安全生产等工作中的重难点问题列为摘标攻关项目，以“揭榜挂帅”、“立军令状”、“项目攻关”等形式，鼓励全员在急难险重任务面前展现责任担当和聪明才智，体现特殊贡献特殊激励。

　　“树标立项 摘标攻关”机制的建立，来自于该公司以往成功工作经验的总结。每年年初，该公司都会根据生产经营重难点问题，将年度攻坚任务下达到各职能部门，每月跟踪督办推进，年底将完成结果与部门绩效挂钩，发挥全员绩效考核指挥棒作用，调动干部员工的积极性、主动性、创造性。

　　摘标攻关项目都按照“奖二罚一、正向激励”原则，纳入月度经济责任制考核进行统一管理，充分激发了全系统答好“必答题”、亮出“成绩单”的赶考决心。

　　江苏公司还开展了“我为完成全年目标任务‘献良策’”金点子征集，对全系统中征集的2403条意见建议归集整理，采纳实施了140条“金点子”，对每条“金点子”落实奖励，传递了只为成功想办法、不为困难找借口的正能量。

“6S”管理成果展示

结果导向：不负每一份奋斗

　　每月，本部各部门都会开展“6S”管理互评打分。

　　每半年，开展“五型”本部建设测评，系统各企业对本部各部门的“学习型、服务型、创新型、效能型、奋进型”本部建设打分，本部各部门互评打分。

　　每年，党建责任制考核结果都会根据部门性质，按照不同权重体现到部门绩效中，落实“一岗双责”。

　　除了这三项之外，素质工程建设考核和年度部门测评考核等内容，也都以量化打分的形式，组成了部门综合评价考核得分。

　　江苏公司以结果论英雄，按照工作性质不同，将部门划分为“指标考核类”和“综合评价类”，每类部门都根据打分排序，由高到低分成A、B、C三个等级，结果与部门年度绩效挂钩，实现同类可比，切实发挥了考核“指挥棒”作用。

　　三项制度改革后，该公司经理人员签订了聘任协议和任期经营业绩责任书，每名员工都签订了劳动合同和上岗合同，明确岗位职责，完善激励约束机制，进一步健全了干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的机制。

　　在“明职责、强基础、转作风、促提升”主题活动中，江苏公司还进一步明确了本部部门职责定位，梳理了岗位例行工作，使全员绩效考核的依据更加准确，进一步激发了本部部门和员工的干事创业活力，全力打造一流的队伍、一流的管理、一流的服务、一流的效率、一流的环境。

　　近两年来，该公司坚持结果导向，探索了“122”绩效考核模式，以经济效益为中心，落实全额兑现月度经济责任制和全面对标绩效考核双驱动的奖金分配机制，并采用了项目攻坚和突出贡献两个关键事项奖励法，制定了利润特殊贡献、无成本利润、本部部门及部门负责人业绩考核等专项考核制度，评选表彰卓越管理者、突出贡献奖、专业突出贡献奖、基建功臣等，让每一种成绩都获得奖励，让每一份奋斗都不被辜负。

　　积力之所举，则无不胜也；众智之所为，则无不成也。江苏公司将持续深化全员绩效管理，让每一名员工的点滴进步，都共同构成江苏公司在二次创业赶考路上创新发展、勇力潮头的奋进乐章。