电建核电公司奏响复工“大考”新旋律

东方风来满眼春，百舸争流千帆过。在首季复工“大考”中，电建核电公司新能源分公司一手抓防控疫情，一手抓复工复产，以精准筹划的政策举措，稳扎稳扎的实际行动，科学有序的推进复工复产。截至目前，新能源分公司华电德州德惠新河一期EPC、国电投北京天华成长垣EPC、华电莱州夏邱PC等50多个项目全面复工，复工率达90%以上，在电建核电公司一季度疫情复工“大考”中“打头阵、当先锋”，得到了广大业主的好评和赞誉。

以市场为龙头，深耕细作实现“开门红”

市场是企业立业之基、生存之本，发展之道。没有市场，一切无从谈起。

面对日益残酷的外部市场竞争环境，新能源分公司总经理蔡国军运筹帷幄，聚焦市场，创新思路，提出了 “641”战略目标（2020年，全年实现新签合同60亿元，营业收入40亿元，利润1亿元），打破业务领域、产业链、地域界限，力促三个转变，即从业务类型上，加快由传统新能源电力建设产业向运行、维护等多元化领域拓展的步伐，着力打造“一主当先、两翼齐飞、”的发展格局；在业务模式上，加快由单纯施工全产业链一体化模式转型的步伐；在业务范围上，加快由国内陆上向海上、海外延伸的步伐，实现“双海”战略新突破。

在营销策略上，新能源分公司从业务模式源头切入，适时调整营销策略，收紧拳头，突出重点，集中优势资源和精干力量，筛选优质资源，寻找品质项目，特别是聚焦EPC、PC项目，积极整合设计院、设备厂家、政府等各类资源，有效拓宽营销渠道，力促转型升级。在具体举措上，该公司积极营造全员营销的市场开发氛围，构建了三级营销体系，定目标、明任务、落实责任单位和责任人，确保责任落实到位，进一步调动各级营销体系的积极性，为全员市场营销奠定了制度基础。

良好的规划在于落实。新能源分公司与地方政府、有实力的合作方、资金方建立了稳定的合作关系，初步实现了“以点带面、辐射一片”的目标，区域市场中标项目接二连三，为扎根当地，深耕区域市场打下了坚实基础。首季度，新能源分公司市场开发中标12项，中标金额21.8亿元，在首季度复工“大考”中实现“开门红”。

以履约为保障，诚信守诺赢得“好口碑”

项目履约是对企业品牌和实力的检阅。以完美履约实现对客户的承诺，既是责任和担当，更是市场开发的铺路石。

汗水浇灌收获，实干笃定前行。在首季复工“大考” 中，新能源分公司累计收到业主十几封表扬信。一封封感谢信的背后，是新能源人背后的艰辛和付出，是新能源人对业主承诺的恪守，是对“干好工程就是书写最好标书”的最完美的诠释。

“你们以无畏的勇气，坚韧不拔的精神，在疫情复工期间，仅用八天的时间就安全、高效地完成了升压站综合楼主题框架封顶任务，再一次刷新了华电莱州风电公司项目的建设速度，创造了将不可能变成可能的‘莱州奇迹’”！ 这是2020年3月15日项目综合楼主体框架封顶时，华电莱州风力发电有限公司在喜报上对电建核电公司新能源高质量履约给予的高度评价。

“新能源分公司有实力、有速度、有品质，是华电最可靠的支撑者……”。在疫情复工“大考”中，新能源分公司承建的华润新能源鄄城风电项目，仅用24天就完成了12台风机基础浇筑，成为华润新能源项目风机基础浇筑的“领跑者”， 电建核电公司新能源分公司“施工过程重在细节，管理过程重在细腻”的管理理念，受到业主的充分肯定。

春风徐徐，捷报频传。复工“大考”首季度以来，新能源分公司工程建设佳绩不断：华润鲁山风电项目最后一台风机吊装完成，国电投庆云风电项目首台风机吊装完成进入风机吊装施工阶段，华能蒙城许疃风电项目第十四台风机吊装完成；华能菏泽东明风电项目和华电德州德惠新河EPC风电项目升压站地基处理开工；华电德州陵城义渡口一期项目完成6台风机基础浇筑，华润新能源鄄城风电项目完成5台风机基础浇筑，胶州艾山项目按期完成施工任务目标。年轻的新能源团队克服重重困难，取得了一场酣畅淋漓的碾压式胜利，生动诠释了“完美履约就是最好的市场开发”。

“市场不相信眼泪，只相信实力”。秉承“尊重市场、尊重业主、成就业主价值最大化”的理念，新能源分公司以实际行动兑现了“干好工程就是书写最好标书”的庄严承诺，用一个个“精品工程”为业主交上了满意的答卷，更为企业发展插上了腾飞的翅膀。

以经营为核心，降本增效防止“跑冒滴漏”

项目是企业的利润之本、效益之源。当前，外部环境的变化让市场竞争变得更加激烈,低价竞争已成为当前市场营销的常态，企业的利润空间愈发狭窄。与此同时，业主对履约的标准越来越高，在施工进度、质量工艺、安全文明施工等方面要求更加严苛。在此大背景下，新能源分公司总经理蔡国军意识到：要生存，必须通过强化内部管理，严控项目成本，激发经营活力，催生内部动力，化解项目风险，提高企业经营效果。

因此，在项目完美履约、赢得客户满意度的基础上，实现项目盈利最大化、履约带动市场最大化、员工收入最大化，就必须在项目经营上下功夫。为此，新能源分公司强力推行绩效激励办法，不断加大激励力度。即，突出“低基薪、高门槛、大绩效”的考核原则，加强以利润为核心的强激励，将项目年度绩效与年度完成经营指标、年度实现利润紧密挂钩。此举最大程度调动项目团队经营活力和个人经营潜力，为项目实现成本最低、盈利最大、市场美誉度高的目标奠定了基础。

在此基础上，新能源分公司严格贯彻落实公司下发的《项目经营风险管理办法》通知，为项目管理指明了方向。一是严策划，要求各项目和商务部根据合同、业主、设计及现场实际情况，严谨编制、严格执行经营策划书及经营任务清单；二是狠目标，该公司对各项目设定了最低利润率的经营底线和经营目标值，要求项目要严格按照经营目标责任制执行，倒逼项目各级人员的经营潜力和盈利“狼性”；三是抓结算，该公司要求各项目部要将结算视为增收补亏的有利契机，制定已完工项目结算责任清单，明确责任团队、完成时间及奖惩措施，确保及时推动在建项目的过程结算，完成已完工项目的结算关闭；四是控成本。牢固树立全员成本意识，深度运行并优化内部管理体系，严控各类成本，严格执行分包结算管理程序，减少各类“跑冒滴漏”现象发生。

向管理要利润、向项目要利润，让越来越多的干部职工深刻感受到经营管理的重要性，全员经营意识逐步提升，从项目策划、合同交底、一次二次经营到项目结算、欠款回收，从严控成本不浪费每一分钱到千方百计增加合同额，从各种方案优化到资料证据的收集，各个项目齐上阵，做好加减乘除，严防跑冒滴漏，确保颗粒归仓。

不念过去，不惧未来。在首季“大考”中，新能源分公司“以市场为龙头，履约为保障，经营为核心” 的理念深入人心，广大干部员工的经营意识、竞争理念、管理水平、履约能力逐步提升，新能源事业发展逐步驰入快车道。展望明天，这美丽的“大风歌”将会更加响亮、更加动人。