以优秀文化引领企业“走出去”优质发展——电建海投特色品牌文化建设纪实
企业成功的因素很多,而人才和文化是不容置疑的关键竞争要素;文化是引领企业发展最核心的软实力,是最具竞争力的企业发展关键要素。
企业“走出去”必将面临不同文化的碰撞和价值理念的冲突,必然会遇到文化融合的挑战;要实现企业更好的“走出去”,加强文化建设刻不容缓。
近期,中国电力企业联合会印发《关于表彰2015年电力行业企业文化建设优秀成果的通报》(中电联文化外联﹝2016﹞39号)文件,表彰了2015年度全国电力行业企业文化建设优秀成果,电建海投公司课题《以“三型海投”为目标的海外特色品牌企业文化建设》获得一等奖;这是继公司荣获“中国企业文化建设优秀单位”、“全国工程建设行业十佳网站”、“全国工程建设领域优秀通讯站”、“全国电力行业企业文化建设优秀成果二等奖”之后公司文化建设领域获得的又一殊荣。
作为中国电建专业从事海外投资业务的法人主体和运作平台,电建海投公司始终坚持以文化育人、以文化兴企、以文化助发展,将文化建设融入企业发展全过程,坚持培育具有海投特色的企业文化,以塑造优秀的企业文化助推海外投资战略落地实施,教育引导广大海投人感恩企业、爱岗敬业,增强文化凝聚和价值认同,营造同心同德、同向同行、拼搏进取的良好发展氛围。
电建海投公司成立近四年,连年超额完成年度任务目标,在集团企业经营业绩和管理评价考核中均处于前列,公司战略布局、生产经营、业务拓展、团队建设、党建工作等均呈现出良好的发展态势,企业文化建设在推进海投持续健康发展中发挥了极其重要的作用。在大力推进海外投资业务发展的同时,公司以海外投资战略规划为指引,结合企业实际和海外业务特点,通过顶层设计、载体建设、主题活动等,围绕“三型海投”即品质型、效益型、活力型海投建设,明确路径,细化措施,分步推进,精心培育以“海文化”、“暖文化”、“新文化”为主要内容的海投特色文化,树形象、展风采、创品牌、促发展,公司文化建设成效显著,企业软实力不断提升。
积极打造“三型海投”
电建海投中长期发展规划(2015-2025)明确了公司的发展方向、发展路径、任务目标和实施举措,“三型海投”正是基于落实中长期战略规划提出的具体构想和解读,旨在把全员的认识、思想、行动统一到公司战略部署上来,引领企业全员围绕“创效益、提品质、增活力”的内涵,加快推进具有国际竞争力的专业化投资公司建设。
打造“效益型海投”。自上而下形成以项目为主线的管理机制,坚持项目开发、建设、运营并重的工作思路,突出主业、多元发展,推进精细化项目管理,全面建立并实施包括业绩考核、投产达标、财务委派、执行概算、经济后评价等在内的现代项目管理体系,以项目开发求发展、以项目建设求质量、以项目运营求效益;努力打造“效益型海投”,为构建国际化投资公司作出新贡献。
打造“品质型海投”。结合实践,以夯实基础、规范标准、优化流程、强化管理、提升绩效为着力点,加快推进职能制度化、业务流程化、工作标准化、管理信息化、创新价值化建设进程,以提高发展质量和效益为目标,着力提升投融资和市场开拓能力,着力提升项目执行和风险防范能力,建设“品质型海投”,全面提升公司的管理绩效。
打造“活力型海投”。在中国电建战略和文化框架内,围绕打造一支能够应对复杂环境及统筹协调各方力量推进发展的领导团队、一支在各个领域独当一面的专业化人才队伍、一支能够保证项目顺利执行的海外经营管理人才队伍;积极培育海文化、暖文化、新文化,建立良性循环的发展生态环境,建设“活力型海投”,进一步增强公司凝聚力、生命力、竞争力。
着力培育“三类文化”
围绕“三型海投”建设,电建海投坚持以人为本,从调动员工积极性、主动性和创造性入手,精心打造海外特色文化,以特色文化引领企业发展取得积极进展和显著成效。
培育“海文化”——增能力:开展海外投资业务面临更为复杂的政治经济环境,从项目前期到投产运营各环节,都需要多方沟通与合作,公司业务又涉及众多专业领域,在这种背景下,公司提出“海纳百川、投创未来”的企业精神,积极打造“海文化”,倡导以大海之包容、胸怀、视野经营企业、经营人生,这种“海文化”的引领体现在多个层面。
一是开拓思路,广纳人才。公司大力倡导员工以国际视野,集思广益,追求卓越,创造价值,吸收先进管理经验与技术,构建高效共赢合作关系,实现企业与员工的共同发展。公司成立三年多,组织各类招聘228场次,收到面试资料30000份,采取公开竞聘等多种方式选聘中层以上干部55人,引进各高校毕业生及具有一定国际从业经验人员167人,其中优秀海外留学生31人;公司与15家国内外知名设计、施工企业签订了战略合作协议,构建了良好的“海外投资商业生态圈”。
二是分层培训,提升能力。公司积极推进学习型组织、学习型员工建设。公司成立三年,采取分层分类、定向培养等多种方式,组织了业务知识、实操技能、职业资格等各类培训348项5900余人次,员工人均年培训7次;公司与河海大学成立共同培养研究生基地,与教育部留学生服务中心紧密联系,定向培养和引进所需人才;公司还建立了新员工跟踪培养、导师带徒制度,通过外派常驻、定期考核、跟踪培养,加快青年员工成长成才;老挝南欧江项目组织“师徒结对”,充分发挥传帮带作用,首批15名徒弟在专业能力、业务素质、精神面貌等方面都取得了积极进步。
三是融入当地,树立品牌。公司项目运营期大多在20-40年间,外籍员工占到30%-70%左右,公司坚持合规经营,在运行机制、管理方式、劳动用工、文化融合等各方面,积极推进本土化经营。各项目因地制宜,与当地政府机构、驻外使馆、商会组织等开展联谊活动,增强交流互动,营造良好氛围;积极参与当地公益事业,捐赠学校设施、修建便民道路、帮助受灾村民、捐助重要活动等,勇担企业责任。老挝钾盐项目组织慰问遭遇不幸外籍员工;柬埔寨甘再项目组织中柬员工共同参加文体活动;老挝水泥厂与老挝技术大学建立了长期校企合作关系,互利共赢、促进生产。
培育“暖文化”——聚众志:围绕打造复合型海外投资团队的长期任务,公司以党政工团组织活动为抓手,以开展各类特色主题活动为主要载体,通过细致入微的人本关怀和组织引导,凝聚员工思想和行动,建设一支积极向上、勇挑重担、不断成长的可塑性团队,真正提升人力资本的价值创造能力和核心竞争力,培育具有海投特色的“暖文化”。
一是组织“三送”关怀活动。“逢节日送关爱”,每逢传统节日,公司都会以慰问信、慰问视频、寄送慰问品等形式慰问海外一线员工;公司成立以来慰问海外员工及家属290人次。“过生日送祝福”,每逢员工生日之际,公司工会主席都亲自带队向员工送去生日贺卡及礼物,当面表达公司的关爱之情;已先后为590余名员工送去了生日祝福。“遇困难送温暖”,公司建立了慰问帮扶管理制度,对遇到生活困难员工及时给予帮助;累计慰问帮扶员工20人次,共发放慰问金12.1万元。
二是组织志愿服务海外活动。公司倡导组建了3个志愿服务海外员工帮扶小组,已有67名志愿者加入,形成了“一对一、一对二”的结对帮扶机制,每个小组分区分片,及时了解海外员工需求,掌握员工家庭基本情况,制定帮扶计划,帮助海外员工解决工作和生活中遇到的实际困难,让海外员工感受到组织的温暖,增强了归属感,形成了互助友爱、团结协作的良好文化氛围。
三是组织“关爱小行动”活动。公司每年都组织实施一些细致入微的关爱小行动,为员工送去关怀;设立了“红娘奖”,鼓励员工为海外一线大龄青年牵线搭桥,目前已成功牵手5对。累计组织慰问女员工240人次,员工子女176人次,新婚及生育员工46人;开展“金秋助学”,为57名员工子女发放助学慰问金;热心关怀外籍员工,甘再项目在柬籍员工新婚时,及时送去慰问金和祝福;上马相迪项目组织员工为地震受灾的尼泊尔员工捐款10万卢比。
四是组织“月月有主题”活动。结合企业特点,契合员工需求,公司党政工团组织以职工之家为平台,每月组织一项员工喜闻乐见的主题活动,提升团队意识。近年来先后组织了“唱响主旋律,共圆海投梦”、海投健康行、职工运动会、“聚力海投”等30余项主题活动。公司还坚持开展海外“星级职工之家”评选,并实行动态管理,推进学习型、服务型、维权型职工之家建设。2015年,公司工会被中华全国总工会授予“全国模范职工之家”。
五是组织每月之星选树活动。公司结合“最美一线员工”主题实践活动,每月在国内外普通员工中评选2名业绩突出的优秀员工,授予海投“每月之星”称号,并在公司网站、微信平台和显示屏大力宣传,激励员工爱岗敬业、争先创优。公司项目外籍员工也参与评选,尼泊尔上马相迪项目本地员工Shisupal Chhetree,因为能够熟练运用中、英、尼三国语言,在对外沟通协调方面发挥了重要作用,被评为2014年11月“每月之星”。目前公司共评出“每月之星”50余名。
六是组织建设海外职工之家。公司制订了相关制度,明确考核机制,深入推进星级职工之家创建与评选。各项目因地制宜,在职工之家配备了健身器械、台球桌、乒乓球案、卡拉OK等设施,并组织了大量贴近中外员工、贴近项目实际的文化活动,受到广大中外员工的欢迎,职工之家真正成为员工贴心之家、快乐之家。
七是关注海外员工健康成长。公司健全了相关制度,在职称评定、业务培训、回国考试、评先选优、职级晋升等方面为海外员工提供便利条件和政策倾斜,为海外员工职业发展提供保障和支持;在为海外员工购买商业保险、组织健康体检的基础上,各项目还建立了应急救援联系机制,确保员工及亲属在海外得到及时医疗救助,组织开展防疫、健康知识宣讲,切实保障员工的合法权益。
培育“新文化”——促提升:海外投资业务发展面临许多新情况、新领域、新挑战,公司提出“新文化”建设,就是要激发员工创造力,倡导工作创新,要以创新作为驱动力、助推器,加速推进海外投资业务持续健康发展,这种新文化贯穿公司管理全过程,主要体现在“五化”方面。
一是推动职能制度化。公司编印了6本《管理手册》、150余项基本制度和120余项业务流程,形成了海投管理制度体系;明确了公司总部与项目公司的职能划分、工作接口、业务流程,明确了公司各专项工作的内容、措施及要求;在推进各项职能有效履行、各项业务有序运行、增强执行力和促进战略落地方面发挥了重要保障作用。
二是推动业务流程化。公司精心梳理海外投资业务的路径、步骤、流程和序列,认真分析职能与业务管理活动过程,建立了一套横向对接、纵向畅通、系统规范的流程体系,确保各项工作环环紧扣、道道把关、全面闭合,提升了管理效率。经过三年实践完善,这套管理流程体系日益成熟并持续高效运行,有力了支撑了业务拓展。
三是推动工作标准化。通过定计划、定目标、分步骤推进,公司建立了覆盖各项工作和产业链条各方的标准体系。柬埔寨甘再、老挝南俄5企业标准正式发布,成为中国电建首套境外企业管理标准;公司总部技术、管理和工作标准体系也全面建成,进入试运行阶段;实现了用标准管人、管事、管财、管物,把标准化贯穿到生产经营全过程。
四是推动管理信息化。公司构建了协同、公文、移动办公、OA、HR、NC等多项信息系统,建立了总部至老挝海外专线,成功搭建公司一体化信息平台;实现了网络化、无纸化、远程化办公,促进了信息共享和效率提升。例如,在协同一个固定资产购置最快10分钟完成审批程序;一份公文流转30分钟内就可完成;公司员工考勤、休假、工资、报销、培训等均在线上完成;移动办公使员工无论出差在哪个国家只要有网络就能办公。
五是推动创新价值化。公司投资项目分处多国别、涉及多专业,无论是施工技术、工艺流程还是运营销售、市场拓展都面临许多新挑战。为此,公司大力实施业务与管理创新,着力推进创新价值化。公司成立以来,柬埔寨甘再项目获得境外工程“鲁班奖”,老挝南俄5电站获得“中国水电优质奖”;有1项课题获得全国管理创新成果二等奖;有3项课题获得中国水电科学技术进步奖、水力发电科学技术奖;老挝钾盐项目获得2项技术专利;刚果(金)铜钴矿项目获得4项发明专利。
当前,国家“走出去”战略升级版、“一带一路”战略为海外投资业务发展带来了新机遇,中国海外投资进入新时代。面对新常态度、新形势、新要求,电建海投公司在大力推进海外投资业务发展的同时,坚持把人本理念贯穿文化建设全过程,围绕“三型海投”建设,聚焦“三类文化”打造,以“海文化”增能力、以“暖文化”聚众志、以“新文化”促提升,引领企业全员创效益、提品质、增活力,积极培育海外特色品牌企业文化,加快推进具有国际竞争力的专业化投资公司建设,不断提升企业文化软实力,促进了中国电建海外投资业务的持续健康快速发展。
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