实现财务职能的转型升级――江苏省电力公司推进财务集约化管理纪实
2012-11-29 10:50:13 来源:
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电力18讯: 11月21日,江苏省电力公司信息化SG-ERP深化应用劳动竞赛财务模块调考在苏州正式开赛。这是江苏公司在纵深推进财务集约化过程中,提升各单位财务人员对SG-ERP业务流程、管理理念的熟悉程度以及系统操作能力的举措之一。
这是江苏公司全面深化财务集约化管理的一个缩影。“今年以来,在传承创新的基础上,我们坚持‘以人为本、理财为要’的观念,全面推进财务集约化工作,全力打造战略财务、集约财务、智慧财务和风控财务,提高财务增值能力,实现财务职能的转型升级。”江苏公司主要负责人说。
主动作为 高效深入推进
江苏公司在深化财务集约化建设中推出了一项具体举措。10月22日,江苏公司召开内部控制试点建设启动大会,宣贯项目建设背景、国家电网公司业务流程框架和内部控制环境合规文档等,要求各对口专业组针对江苏公司实际开展差异分析,制定符合该公司实际的流程框架和文档。
江苏公司高度重视财务集约化工作,成立了以主要负责人为主的领导小组,并在综合协调机构中专设财务资产工作组,重点跟踪协调业财流程衔接、财务职责调整、资金供应、预算调整、资产划拨等重点事项,确保财务管理与“五大”体系完善提升之间相互协调、统筹一致。
早在今年年初,江苏公司就全面梳理预算、资金、资产、核算、财税、电费电价、基建管理、风险管控等各项财务工作,制定了《江苏省电力公司深化财务集约化管理的实施方案》,明确财务集约化深化应用的年度重点工作。同时,明确“五大”体系完善提升财务保障工作的各项任务、目标和实施路径,重点筹划预算资源配置与考核、资金管控和安全管理、税务管理模式、核算规范管理等配合、服务和支持事项,为“五大”体系建设完善提升工作提供坚强的财务保障。
创新思路 打造四个亮点
11月5日,来自苏州供电公司的稽核人员高祝春与其他12名稽核人员一起开展在线稽核,对全省所有经济业务、财务数据进行梳理和分析,提前发现潜在的风险环节,确定“经营诊断整改落实情况”为11月份的月度诊断重点。
这是江苏公司在打造“四个财务”中的“风控财务”过程中,创新提出的“集中诊断”工作思路。在明确重点后,江苏公司将组织全省稽核主管及时进行现场稽查和集中会诊,并根据稽查结果出具稽查报告,明确责任归属,力求实现财务“零风险”。
江苏公司在2012年纵深推进“三集五大”体系建设过程中明确提出,着重实现四大职能:战略财务、集约财务、智慧财务和风控财务。通过构建“四个财务”,实现“四个一体化”,即财务职能与业务职能、企业战略、智能管控和风险管控的一体化。
打造更“智慧”的财务工作,一直是江苏公司的努力方向。2012年,江苏公司将省内所有电厂的购电费结算全面集中到省公司,在强化上网电价政策执行的同时,充分利用业务集中的优势,借助信息系统开展数据挖掘,深入分析影响购电单价的各类因素,并由财务部门牵头建立例会制度,组织调度和交易等部门进行专题研究,及时提出购电方案的优化建议,在保障电网安全稳定运行的前提下实施经济调度。
11月6日,江苏公司负责人收到一份财务月度分析简报。在这份简报中,财务部门通过对当前财务状况及其影响因素的关注,结合经营管理的重点方面,从专业管理、具体执行等多个维度进行细致分析,及时反映经营指标中隐含的问题,明确提出解决问题的建议措施,为企业经营管理决策提供更为科学、有力的支持。
成果丰硕 提升效率效益
财务集约化为江苏公司企业经营带来了丰硕成果。以增强价值创造能力为例,通过加强运作、挖潜增效,今年1~10月,江苏公司通过控制工程投资成本、集中运作资金等方式,挖潜增效,增收节支2.75亿元。
以控制工程投资成本为例,2012年,江苏公司在基建标准成本先试先行的基础上,总结经验,积极扩大基建标准成本试点应用范围,新增220千伏唐周输变电工程等6个基建单项工程开展扩大试点应用,项目内控目标比工程投资批准概算减少贷款6372万元,年节约财务费用约420万元,基建标准成本用于控制工程投资造价的辅助决策功能明显提升。
“随着财务集约化的纵深推进,江苏公司进一步明晰了财务管理界面,增强了集约管控能力、价值创造能力、业务支撑能力以及风险防范能力。”江苏公司总会计师刘岳华说。“三集五大”体系建设打破了江苏公司原有的组织架构,在财务集约化的纵深推进中,该公司按照“更集约、更扁平、更专业”的原则,明确了省和市(县)两级的财务管理分工、专业公司和供电公司之间的财务职责划分。
“在纵深推进‘三集五大’体系建设的过程中,我们及时调整了财务管理职能,将全省220千伏及以上电网建设项目、220千伏及以上电网资产管理和三级及以上通信网资产的财务管理、会计核算以及竣工决算等职能全部集中到省经研院、省检修公司和信通公司,使得企业各级财务管理界面清晰、分工明确。”江苏公司副总会计师夏俊说。
这是江苏公司全面深化财务集约化管理的一个缩影。“今年以来,在传承创新的基础上,我们坚持‘以人为本、理财为要’的观念,全面推进财务集约化工作,全力打造战略财务、集约财务、智慧财务和风控财务,提高财务增值能力,实现财务职能的转型升级。”江苏公司主要负责人说。
主动作为 高效深入推进
江苏公司在深化财务集约化建设中推出了一项具体举措。10月22日,江苏公司召开内部控制试点建设启动大会,宣贯项目建设背景、国家电网公司业务流程框架和内部控制环境合规文档等,要求各对口专业组针对江苏公司实际开展差异分析,制定符合该公司实际的流程框架和文档。
江苏公司高度重视财务集约化工作,成立了以主要负责人为主的领导小组,并在综合协调机构中专设财务资产工作组,重点跟踪协调业财流程衔接、财务职责调整、资金供应、预算调整、资产划拨等重点事项,确保财务管理与“五大”体系完善提升之间相互协调、统筹一致。
早在今年年初,江苏公司就全面梳理预算、资金、资产、核算、财税、电费电价、基建管理、风险管控等各项财务工作,制定了《江苏省电力公司深化财务集约化管理的实施方案》,明确财务集约化深化应用的年度重点工作。同时,明确“五大”体系完善提升财务保障工作的各项任务、目标和实施路径,重点筹划预算资源配置与考核、资金管控和安全管理、税务管理模式、核算规范管理等配合、服务和支持事项,为“五大”体系建设完善提升工作提供坚强的财务保障。
创新思路 打造四个亮点
11月5日,来自苏州供电公司的稽核人员高祝春与其他12名稽核人员一起开展在线稽核,对全省所有经济业务、财务数据进行梳理和分析,提前发现潜在的风险环节,确定“经营诊断整改落实情况”为11月份的月度诊断重点。
这是江苏公司在打造“四个财务”中的“风控财务”过程中,创新提出的“集中诊断”工作思路。在明确重点后,江苏公司将组织全省稽核主管及时进行现场稽查和集中会诊,并根据稽查结果出具稽查报告,明确责任归属,力求实现财务“零风险”。
江苏公司在2012年纵深推进“三集五大”体系建设过程中明确提出,着重实现四大职能:战略财务、集约财务、智慧财务和风控财务。通过构建“四个财务”,实现“四个一体化”,即财务职能与业务职能、企业战略、智能管控和风险管控的一体化。
打造更“智慧”的财务工作,一直是江苏公司的努力方向。2012年,江苏公司将省内所有电厂的购电费结算全面集中到省公司,在强化上网电价政策执行的同时,充分利用业务集中的优势,借助信息系统开展数据挖掘,深入分析影响购电单价的各类因素,并由财务部门牵头建立例会制度,组织调度和交易等部门进行专题研究,及时提出购电方案的优化建议,在保障电网安全稳定运行的前提下实施经济调度。
11月6日,江苏公司负责人收到一份财务月度分析简报。在这份简报中,财务部门通过对当前财务状况及其影响因素的关注,结合经营管理的重点方面,从专业管理、具体执行等多个维度进行细致分析,及时反映经营指标中隐含的问题,明确提出解决问题的建议措施,为企业经营管理决策提供更为科学、有力的支持。
成果丰硕 提升效率效益
财务集约化为江苏公司企业经营带来了丰硕成果。以增强价值创造能力为例,通过加强运作、挖潜增效,今年1~10月,江苏公司通过控制工程投资成本、集中运作资金等方式,挖潜增效,增收节支2.75亿元。
以控制工程投资成本为例,2012年,江苏公司在基建标准成本先试先行的基础上,总结经验,积极扩大基建标准成本试点应用范围,新增220千伏唐周输变电工程等6个基建单项工程开展扩大试点应用,项目内控目标比工程投资批准概算减少贷款6372万元,年节约财务费用约420万元,基建标准成本用于控制工程投资造价的辅助决策功能明显提升。
“随着财务集约化的纵深推进,江苏公司进一步明晰了财务管理界面,增强了集约管控能力、价值创造能力、业务支撑能力以及风险防范能力。”江苏公司总会计师刘岳华说。“三集五大”体系建设打破了江苏公司原有的组织架构,在财务集约化的纵深推进中,该公司按照“更集约、更扁平、更专业”的原则,明确了省和市(县)两级的财务管理分工、专业公司和供电公司之间的财务职责划分。
“在纵深推进‘三集五大’体系建设的过程中,我们及时调整了财务管理职能,将全省220千伏及以上电网建设项目、220千伏及以上电网资产管理和三级及以上通信网资产的财务管理、会计核算以及竣工决算等职能全部集中到省经研院、省检修公司和信通公司,使得企业各级财务管理界面清晰、分工明确。”江苏公司副总会计师夏俊说。
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