为管理变革提供坚强支撑 ――天津电力公司“三集五大”体系建设系列报道之五
2012-07-17 09:21:57 来源:
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电力18讯: 作者:王彪 陶思遥
业务重组、机构调整、人员调配……“三集五大”体系建设改变了传统的业务模式,是管理方式的一次根本性变革。那么,如何保障“三集五大”体系建设的顺利推进呢?
天津市电力公司革新思想观念,引入管理工具,将制度、标准、流程与业务深度融合,推动绩效考核由重结果向过程和结果并重转变,开展信息系统适应性调整工作,有力支撑了“三集五大”体系建设。
推动制度、标准、流程
与业务深度融合
4月26日,天津公司启动基层单位流程调整及“标准化推广工程”。经过城东供电分公司的试点,天津公司标准化典型流程日渐成熟,迅速转入其他单位流程梳理和推广阶段。
为期一个多月,8个业务专业组的成员沉浸在对组织及岗位、技术标准、规章制度、业务表单和应用系统的梳理工作中。“要把流程细化,和其他专业衔接更直接。”天津公司副总工程师、“三集五大”体系建设领导小组办公室副主任何云鹏说,“这相当于建设一个公路网,有国道,有省道,也有县道。”
端对端的流程设计消除了专业壁垒,优化了核心业务流程,让这个“公路网”实现了纵向、横向贯通。
电网基建与改造项目端对端流程就很有代表性。这项工作贯穿规划、投资决策、建设、竣工等环节,涉及27条流程。流程设计上要让工程与合同、物资、财务等多项业务建立流程接口,实现不同专业之间管理内容的协同。这一模式一举解决了工程、物资、停电计划等重点跨专业流程的设计问题。
怎样实现管理要求与流程的融合?滨海供电分公司的做法具有代表性。该分公司由原塘沽、汉沽、大港三个分公司合并组建,存在管理层级多、链条长的状况。通过全面开展工作流程梳理和职责界面划分,该分公司完成有关岗位职责的编制,形成基础资料标准目录1053条,梳理流程520个,将管理要求和业务流程完美融合。
融合的成效十分显著。今年,滨海新区5000万元以上大项目900项,同比增加近1倍。该分公司梳理业务流程,成立大客户班,确定8名专职大客户经理。人员减少了50%,服务水平却得到进一步提升。
面对组织机构变革带来的岗位、职责的变换,员工应如何实现角色的转换?天津公司企协分会建立的角色体系很好地解决了这一问题。
天津公司企协分会的杨剑慧举例说,“五大”体系建设过程中,初步设计评审业务由基层调整到了新组建的经研院,按照以往,该专业员工需要重新梳理新岗位的职责要求,耗时费力,效率不高。借助角色体系,该专业员工只要在标准化体系中,将项目评审角色由基层岗位换成经研院项目评审室技术管理岗,系统就会自动导出管理岗岗位手册。上岗人员只需2~3分钟就能拿到手册,熟悉职责。
与一流电网企业相适应,与业务体系高度融合、有机统一的标准体系,有效支撑了“三集五大”体系建设。
考核由重结果转向
过程与结果并重
以量化考核为重点,是天津公司全员绩效管理体系的特点。
天津公司一线班组员工已经逐步习惯“工作积分制”的量化考核。考核办法依据员工工作时间、技能要求等要素,确定每项工作任务的量化积分标准,按考核周期进行工作计分累积,得出每个员工的考核结果。对基层员工的量化考核,具有很强的可操作性,有利于员工执行,也有利于激发员工的积极性。
根据职责特点和工作性质,天津公司对企业负责人、管理机关也制定了统一的量化考核模式。
对企业负责人的业绩考核强化目标导向,考核内容分为关键业绩指标、减项指标、领导班子评价和专项考核四部分。对关键业绩指标采取实现目标得基准分,超过目标加分的方法。
对管理机关实施以“目标任务制”为核心的量化考核方法。通过对天津公司发展目标逐级分解提炼,形成天津公司(单位)、部门、岗位三级绩效指标库,将目标转化为各层级的量化考核指标和工作任务,通过绩效评价体系,保证任务的落实。
全员绩效考核理念明显转变。天津公司通过引入流程绩效管理理念和ARIS流程管理平台,使考核由重结果转向过程与结果并重。
在具体实现途径上,天津公司分析业务流程,梳理企业目标、业务流程及指标间的支撑和影响关系。据天津公司财务部主任王春英介绍,应用流程绩效分析工具,分析发掘利润的过程支撑指标,分别纳入营销部、发展部等部门的绩效合约,“实现了管理责任更清晰,目标支撑更具体,量化考核更精准。”
保障信息系统适应性调整
城西供电分公司运维检修部检修试验工区信通班,是机构调整后成立的新班组。班长张贲说:“机构调整后,人员变动、办公地点搬迁,都需要第一时间对网络和电话进行变更。”他带领信通班在最短时间内完成了18个搬迁部门的网络调整,调整363人次,迁移电话178部。
保障众多业务系统按计划安全、平稳、快速完成调整,成为信息通信的使命。
适应性调整的时间表显示:4月25日所有组织机构调整完成、全部人员到岗,5月5日所有信息系统调整完毕。调整工作在短短10天内完成,这在天津公司是一项没有先例的巨大而复杂的系统工程。
保证对各业务形成连续支撑,要求天津公司科技信通部从项目管控和安全保障两方面提供成体系的支撑。天津公司迅速建立由工作组、管控组、专业组构成的大管控团队,信通部设计了系统级和项目级“沙盘模拟演练”,将有关人员召集在一处,开展6轮演练,确保人人熟练掌握工作要领。
为提高管控效率、避免管控盲点,信通部建立六维度适应性调整管控模型,进行矩阵式管理。单位、部门、项目、内容、时间、人员构成适应性调整项目管理的六个维度,任意抽取两个维度就构成管理矩阵。科技信通部主任韩一明介绍道:“例如,单位、部门矩阵就构成组织架构;部门、项目矩阵可以清楚反映各项目在不同部门间的分布;项目、时间矩阵反映项目进展。适应性调整工作全方位、无漏洞地展现在管理人员面前。”
“五大办”成员张志刚的电脑里记录了大管控团队10天的工作量:调整34个系统,涉及2000个以上组织机构调整、1万人以上的账户配置、4万个以上的权限调整、1万条以上的流程调整或梳理。
如今,信息系统的支撑作用在“五大”体系得到充分体现:
4月28日,“大检修”以PMS系统调整完毕为标志,率先进入试运行。
5月5日,“大营销”信息系统完成调整上线,至此34个业务信息系统全部完成适应性调整,“三集五大”体系建设提前转入磨合改进阶段。
标准化建设和信息系统的强有力支撑,必将推动天津公司向现代企业管理大踏步前进。
业务重组、机构调整、人员调配……“三集五大”体系建设改变了传统的业务模式,是管理方式的一次根本性变革。那么,如何保障“三集五大”体系建设的顺利推进呢?
天津市电力公司革新思想观念,引入管理工具,将制度、标准、流程与业务深度融合,推动绩效考核由重结果向过程和结果并重转变,开展信息系统适应性调整工作,有力支撑了“三集五大”体系建设。
推动制度、标准、流程
与业务深度融合
4月26日,天津公司启动基层单位流程调整及“标准化推广工程”。经过城东供电分公司的试点,天津公司标准化典型流程日渐成熟,迅速转入其他单位流程梳理和推广阶段。
为期一个多月,8个业务专业组的成员沉浸在对组织及岗位、技术标准、规章制度、业务表单和应用系统的梳理工作中。“要把流程细化,和其他专业衔接更直接。”天津公司副总工程师、“三集五大”体系建设领导小组办公室副主任何云鹏说,“这相当于建设一个公路网,有国道,有省道,也有县道。”
端对端的流程设计消除了专业壁垒,优化了核心业务流程,让这个“公路网”实现了纵向、横向贯通。
电网基建与改造项目端对端流程就很有代表性。这项工作贯穿规划、投资决策、建设、竣工等环节,涉及27条流程。流程设计上要让工程与合同、物资、财务等多项业务建立流程接口,实现不同专业之间管理内容的协同。这一模式一举解决了工程、物资、停电计划等重点跨专业流程的设计问题。
怎样实现管理要求与流程的融合?滨海供电分公司的做法具有代表性。该分公司由原塘沽、汉沽、大港三个分公司合并组建,存在管理层级多、链条长的状况。通过全面开展工作流程梳理和职责界面划分,该分公司完成有关岗位职责的编制,形成基础资料标准目录1053条,梳理流程520个,将管理要求和业务流程完美融合。
融合的成效十分显著。今年,滨海新区5000万元以上大项目900项,同比增加近1倍。该分公司梳理业务流程,成立大客户班,确定8名专职大客户经理。人员减少了50%,服务水平却得到进一步提升。
面对组织机构变革带来的岗位、职责的变换,员工应如何实现角色的转换?天津公司企协分会建立的角色体系很好地解决了这一问题。
天津公司企协分会的杨剑慧举例说,“五大”体系建设过程中,初步设计评审业务由基层调整到了新组建的经研院,按照以往,该专业员工需要重新梳理新岗位的职责要求,耗时费力,效率不高。借助角色体系,该专业员工只要在标准化体系中,将项目评审角色由基层岗位换成经研院项目评审室技术管理岗,系统就会自动导出管理岗岗位手册。上岗人员只需2~3分钟就能拿到手册,熟悉职责。
与一流电网企业相适应,与业务体系高度融合、有机统一的标准体系,有效支撑了“三集五大”体系建设。
考核由重结果转向
过程与结果并重
以量化考核为重点,是天津公司全员绩效管理体系的特点。
天津公司一线班组员工已经逐步习惯“工作积分制”的量化考核。考核办法依据员工工作时间、技能要求等要素,确定每项工作任务的量化积分标准,按考核周期进行工作计分累积,得出每个员工的考核结果。对基层员工的量化考核,具有很强的可操作性,有利于员工执行,也有利于激发员工的积极性。
根据职责特点和工作性质,天津公司对企业负责人、管理机关也制定了统一的量化考核模式。
对企业负责人的业绩考核强化目标导向,考核内容分为关键业绩指标、减项指标、领导班子评价和专项考核四部分。对关键业绩指标采取实现目标得基准分,超过目标加分的方法。
对管理机关实施以“目标任务制”为核心的量化考核方法。通过对天津公司发展目标逐级分解提炼,形成天津公司(单位)、部门、岗位三级绩效指标库,将目标转化为各层级的量化考核指标和工作任务,通过绩效评价体系,保证任务的落实。
全员绩效考核理念明显转变。天津公司通过引入流程绩效管理理念和ARIS流程管理平台,使考核由重结果转向过程与结果并重。
在具体实现途径上,天津公司分析业务流程,梳理企业目标、业务流程及指标间的支撑和影响关系。据天津公司财务部主任王春英介绍,应用流程绩效分析工具,分析发掘利润的过程支撑指标,分别纳入营销部、发展部等部门的绩效合约,“实现了管理责任更清晰,目标支撑更具体,量化考核更精准。”
保障信息系统适应性调整
城西供电分公司运维检修部检修试验工区信通班,是机构调整后成立的新班组。班长张贲说:“机构调整后,人员变动、办公地点搬迁,都需要第一时间对网络和电话进行变更。”他带领信通班在最短时间内完成了18个搬迁部门的网络调整,调整363人次,迁移电话178部。
保障众多业务系统按计划安全、平稳、快速完成调整,成为信息通信的使命。
适应性调整的时间表显示:4月25日所有组织机构调整完成、全部人员到岗,5月5日所有信息系统调整完毕。调整工作在短短10天内完成,这在天津公司是一项没有先例的巨大而复杂的系统工程。
保证对各业务形成连续支撑,要求天津公司科技信通部从项目管控和安全保障两方面提供成体系的支撑。天津公司迅速建立由工作组、管控组、专业组构成的大管控团队,信通部设计了系统级和项目级“沙盘模拟演练”,将有关人员召集在一处,开展6轮演练,确保人人熟练掌握工作要领。
为提高管控效率、避免管控盲点,信通部建立六维度适应性调整管控模型,进行矩阵式管理。单位、部门、项目、内容、时间、人员构成适应性调整项目管理的六个维度,任意抽取两个维度就构成管理矩阵。科技信通部主任韩一明介绍道:“例如,单位、部门矩阵就构成组织架构;部门、项目矩阵可以清楚反映各项目在不同部门间的分布;项目、时间矩阵反映项目进展。适应性调整工作全方位、无漏洞地展现在管理人员面前。”
“五大办”成员张志刚的电脑里记录了大管控团队10天的工作量:调整34个系统,涉及2000个以上组织机构调整、1万人以上的账户配置、4万个以上的权限调整、1万条以上的流程调整或梳理。
如今,信息系统的支撑作用在“五大”体系得到充分体现:
4月28日,“大检修”以PMS系统调整完毕为标志,率先进入试运行。
5月5日,“大营销”信息系统完成调整上线,至此34个业务信息系统全部完成适应性调整,“三集五大”体系建设提前转入磨合改进阶段。
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