科学使用企业的第一资源――北京电力公司劳动用工规范化管理纪实
2009-06-16 10:42:51 来源:国家电网报
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电力18讯: 记者:王彪 曹瑾
6月一天的向晚,北京长安街上的路灯准时亮起。北京市电力公司检修工区几名员工收拾工具,准备执行夜巡任务。
新中国成立60周年庆典临近,北京公司派出精兵强将,全身心投入庆典保电的各项准备工作。骨干人员的充足配备,得益于北京公司的劳动用工规范化管理。近年来,该公司通过劳动用工规范化管理,储备了一批素质高、能力强、作风正的精兵强将,保证了企业发展战略的实施。
人员配置 提升用工质量
选才是一个古老的命题,它关系国家兴衰、企业成败。北京公司深知,所招聘人员的质量,关乎企业的后续发展。
招聘流程的规范化是选才的第一步。北京公司强化入口管理,规范招聘流程,严格实行“五统一”,即:统一招聘、统一考试、统一选拔、统一培训、统一配置,以规范化的招聘流程甄选人才,为企业源源不断输送新鲜血液。
2006年6月20日,对电力专业研究生衣书伟来说,是一个值得纪念的日子。这一天,他通过了北京公司统一组织的招聘。入企之初,他参加了企业安排的集中培训,表现出对继电保护工作的极大热爱。
为让新员工熟悉各工种情况,北京公司最初将他分配到所属变电公司的一个变电站。后来,北京公司变电公司根据他变电自动化的专业背景,进行二次分配,将他安排到继电保护中心。这样一来,他如愿以偿地成为继电保护工。
“这一批人员的基础都很好,不少是电力专业的研究生。”北京公司变电公司劳动人事处处长李熙钦说,“现在,设备越来越先进,对员工素质要求也越来越高。员工掌握多种技能,可以更好地适应岗位需要,也利于成长。二次分配就是基于这种考虑,在新员工的培养阶段发挥了重要作用。”
当年,与衣书伟一道进入北京公司的新员工有128人。他们被分配到北京各区县供电公司一线岗位,成为一支重要的生力军。
钻石和石墨的区别,在于碳原子的排列组合不同。人员配置科学合理,直接关乎企业效能的提升。北京公司是如何实现人员配置最优化的呢?
在人员配置环节,北京公司健全岗位动态管理机制,鼓励人员流动,使管理岗位和生产岗位上的人员构成发生了深刻变化。北京公司组织制定了《管理岗位动态管理办法》等,全面规范和固化了人员流动的具体方法和工作流程,还通过竞争上岗、选聘等方式,给有才华的员工提供了脱颖而出的机会。
胡永强就体会到了动态管理的优越之处。他是北京公司变电公司运行一部的员工。作为2003年入企的老员工,他于2008年参加了变电公司组织的竞聘。当时,他已是220千伏变电站的值长。在竞聘过程中,他凭借技术技能、理论知识及“双师”(技师、工程师)功底,表现出众,得到评审人员的充分肯定,于是成功当选芦城集控站副站长,实现了又一次岗位转换。
通过人员合理流动,北京公司管理人员年龄结构趋于合理,生产人员技能水平不断提升。据统计,2004~2008年,北京公司本部共有1341人次参与760个岗位的竞聘,217人从本部机关分流到基层单位,分流人员超过本部人员的50%。
岗位管理 控制用工数量
如果说人员招聘、配置是对用工质量的管理,那么机构管理、岗位管理和定员管理,就是从源头上对用工数量的控制。
在招聘工作开始之前,北京公司要根据企业资产情况,对照台账,制定人员需求计划,同时对部门、岗位设置情况进行调整。2007年1月,北京公司根据专业化、扁平化管理的要求,对所属各单位的内部结构进行了一次重大调整。
调整后,城区6个供电公司在变电管理方面只负责运行和操作,变电自动化、高压试验等几个专业的业务,分别划归变电公司和试验研究院。其中,继电保护工作也划归变电公司。
根据专业划归,变电公司相应调整了内部结构,实现了继电保护和自动化专业的融合。李熙钦说:“继电保护和变电自动化等专业划归变电公司后,变电公司的工作量骤增。单位将所负责专业的区域划分为四个责任区,使内部组织结构更趋合理,切实提高了工作效能。”
客观上说,变电公司和试验研究院的变电自动化、继电保护等专业,无论是人员技能水平,还是人员数量都优于城区几个供电公司。专业划转以后,变电公司实现了专业化分工,利于统一开展工作。城区6个供电公司相关专业的人员分流到配网,也得到了合理配置。
机构设置精干,用工总量和人工成本得到有效控制,加快了北京公司优势人力资源向核心运营领域的流动。2005年至2008年,北京公司用工总量逐年下降,其中,2008年的全民、集体员工较2005年减少489人。
制度修订 实现用工管理标准化
管理的有效施行有赖于制度的保障。随着员工岗位和员工的明确划分、配置,劳动用工规范化管理的各项规章制度开始发挥作用。
2007年5月的一天夜里,北京公司人力资源部办公室灯火通明,李之 等人拟就管理办法时,已到23时。在李之 的记忆里,2007年全年,这种情况比比皆是。
2007年全年,修订劳动用工各项规章制度的经历,成为北京公司人力资源部员工的共同记忆。2007年也因为12个劳动用工制度的形成,成为首都电网劳动用工管理史上具有纪念意义的一年。
在修订规章制度的过程中,北京公司相关人员大量听取了国家电网公司和劳动法专家的授课,吃透了相关法律的精神。他们总结企业历年来处理劳动争议的经验,分析其他企业的典型案例,并将《劳动法》与企业实际情况进行比照,在此基础上起草劳动用工制度,做到了字斟句酌。
同时,北京公司以建立和谐稳定劳动关系为目标,广泛征求员工意见,与工会等部门进行深入探讨,最终使《劳动合同管理办法》《管理岗位动态管理办法》等12项用工制度成型。这些制度均通过北京公司职工代表大会审议,确保了劳动用工制度的内容、制定程序、操作实施等合法规范。
“劳动用工规范化管理的十几个规章制度出台后,我们办理业务方便了很多。这些用工管理制度规定得很细致、很清楚。”城区供电公司人力资源专工陈广久说。
陈广久对实施劳动用工规范化管理之前的情形印象很深。当时,凡办理一些稍微复杂一些的合同纠纷,劳资双方就会出现理解上的分歧,这已经成为构建和谐劳动关系的“拦路虎”。
规范化制度实施后,北京公司发生劳动争议21起。劳动争议、仲裁的判决均以北京公司获胜告终,这标着该公司各类用工纠纷及风险已经得到妥善、及时化解。
“人力资源是企业的第一资源,建立劳动用工规范化管理体系的目的,就是要让人力资源对企业发展战略起到支撑作用。”谈及劳动用工制度的将来,北京公司人力资源部主任路俊海说,“由于受国家法律和企业制度的影响,北京公司劳动用工规范化制度会随之不断调整。规范化管理的过程,也是持续改进的过程。”
6月一天的向晚,北京长安街上的路灯准时亮起。北京市电力公司检修工区几名员工收拾工具,准备执行夜巡任务。
新中国成立60周年庆典临近,北京公司派出精兵强将,全身心投入庆典保电的各项准备工作。骨干人员的充足配备,得益于北京公司的劳动用工规范化管理。近年来,该公司通过劳动用工规范化管理,储备了一批素质高、能力强、作风正的精兵强将,保证了企业发展战略的实施。
人员配置 提升用工质量
选才是一个古老的命题,它关系国家兴衰、企业成败。北京公司深知,所招聘人员的质量,关乎企业的后续发展。
招聘流程的规范化是选才的第一步。北京公司强化入口管理,规范招聘流程,严格实行“五统一”,即:统一招聘、统一考试、统一选拔、统一培训、统一配置,以规范化的招聘流程甄选人才,为企业源源不断输送新鲜血液。
2006年6月20日,对电力专业研究生衣书伟来说,是一个值得纪念的日子。这一天,他通过了北京公司统一组织的招聘。入企之初,他参加了企业安排的集中培训,表现出对继电保护工作的极大热爱。
为让新员工熟悉各工种情况,北京公司最初将他分配到所属变电公司的一个变电站。后来,北京公司变电公司根据他变电自动化的专业背景,进行二次分配,将他安排到继电保护中心。这样一来,他如愿以偿地成为继电保护工。
“这一批人员的基础都很好,不少是电力专业的研究生。”北京公司变电公司劳动人事处处长李熙钦说,“现在,设备越来越先进,对员工素质要求也越来越高。员工掌握多种技能,可以更好地适应岗位需要,也利于成长。二次分配就是基于这种考虑,在新员工的培养阶段发挥了重要作用。”
当年,与衣书伟一道进入北京公司的新员工有128人。他们被分配到北京各区县供电公司一线岗位,成为一支重要的生力军。
钻石和石墨的区别,在于碳原子的排列组合不同。人员配置科学合理,直接关乎企业效能的提升。北京公司是如何实现人员配置最优化的呢?
在人员配置环节,北京公司健全岗位动态管理机制,鼓励人员流动,使管理岗位和生产岗位上的人员构成发生了深刻变化。北京公司组织制定了《管理岗位动态管理办法》等,全面规范和固化了人员流动的具体方法和工作流程,还通过竞争上岗、选聘等方式,给有才华的员工提供了脱颖而出的机会。
胡永强就体会到了动态管理的优越之处。他是北京公司变电公司运行一部的员工。作为2003年入企的老员工,他于2008年参加了变电公司组织的竞聘。当时,他已是220千伏变电站的值长。在竞聘过程中,他凭借技术技能、理论知识及“双师”(技师、工程师)功底,表现出众,得到评审人员的充分肯定,于是成功当选芦城集控站副站长,实现了又一次岗位转换。
通过人员合理流动,北京公司管理人员年龄结构趋于合理,生产人员技能水平不断提升。据统计,2004~2008年,北京公司本部共有1341人次参与760个岗位的竞聘,217人从本部机关分流到基层单位,分流人员超过本部人员的50%。
岗位管理 控制用工数量
如果说人员招聘、配置是对用工质量的管理,那么机构管理、岗位管理和定员管理,就是从源头上对用工数量的控制。
在招聘工作开始之前,北京公司要根据企业资产情况,对照台账,制定人员需求计划,同时对部门、岗位设置情况进行调整。2007年1月,北京公司根据专业化、扁平化管理的要求,对所属各单位的内部结构进行了一次重大调整。
调整后,城区6个供电公司在变电管理方面只负责运行和操作,变电自动化、高压试验等几个专业的业务,分别划归变电公司和试验研究院。其中,继电保护工作也划归变电公司。
根据专业划归,变电公司相应调整了内部结构,实现了继电保护和自动化专业的融合。李熙钦说:“继电保护和变电自动化等专业划归变电公司后,变电公司的工作量骤增。单位将所负责专业的区域划分为四个责任区,使内部组织结构更趋合理,切实提高了工作效能。”
客观上说,变电公司和试验研究院的变电自动化、继电保护等专业,无论是人员技能水平,还是人员数量都优于城区几个供电公司。专业划转以后,变电公司实现了专业化分工,利于统一开展工作。城区6个供电公司相关专业的人员分流到配网,也得到了合理配置。
机构设置精干,用工总量和人工成本得到有效控制,加快了北京公司优势人力资源向核心运营领域的流动。2005年至2008年,北京公司用工总量逐年下降,其中,2008年的全民、集体员工较2005年减少489人。
制度修订 实现用工管理标准化
管理的有效施行有赖于制度的保障。随着员工岗位和员工的明确划分、配置,劳动用工规范化管理的各项规章制度开始发挥作用。
2007年5月的一天夜里,北京公司人力资源部办公室灯火通明,李之 等人拟就管理办法时,已到23时。在李之 的记忆里,2007年全年,这种情况比比皆是。
2007年全年,修订劳动用工各项规章制度的经历,成为北京公司人力资源部员工的共同记忆。2007年也因为12个劳动用工制度的形成,成为首都电网劳动用工管理史上具有纪念意义的一年。
在修订规章制度的过程中,北京公司相关人员大量听取了国家电网公司和劳动法专家的授课,吃透了相关法律的精神。他们总结企业历年来处理劳动争议的经验,分析其他企业的典型案例,并将《劳动法》与企业实际情况进行比照,在此基础上起草劳动用工制度,做到了字斟句酌。
同时,北京公司以建立和谐稳定劳动关系为目标,广泛征求员工意见,与工会等部门进行深入探讨,最终使《劳动合同管理办法》《管理岗位动态管理办法》等12项用工制度成型。这些制度均通过北京公司职工代表大会审议,确保了劳动用工制度的内容、制定程序、操作实施等合法规范。
“劳动用工规范化管理的十几个规章制度出台后,我们办理业务方便了很多。这些用工管理制度规定得很细致、很清楚。”城区供电公司人力资源专工陈广久说。
陈广久对实施劳动用工规范化管理之前的情形印象很深。当时,凡办理一些稍微复杂一些的合同纠纷,劳资双方就会出现理解上的分歧,这已经成为构建和谐劳动关系的“拦路虎”。
规范化制度实施后,北京公司发生劳动争议21起。劳动争议、仲裁的判决均以北京公司获胜告终,这标着该公司各类用工纠纷及风险已经得到妥善、及时化解。
“人力资源是企业的第一资源,建立劳动用工规范化管理体系的目的,就是要让人力资源对企业发展战略起到支撑作用。”谈及劳动用工制度的将来,北京公司人力资源部主任路俊海说,“由于受国家法律和企业制度的影响,北京公司劳动用工规范化制度会随之不断调整。规范化管理的过程,也是持续改进的过程。”
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