重庆合川供电量化考核实现绩效管理

电力18讯：    
　　我们正在推行的基于量化考核的全员绩效管理工作，与传统的绩效考核既有区别，也有联系。在实施过程中，应弄清楚绩效管理到底是什么？有何实际用处？与公司、部门、员工是怎样的一种关系？

　　首先我们来了解绩效管理的概念。绩效管理是由绩效计划、过程管理、分析评价、激励改善、沟通反馈组成的过程体现，由多个环节系统构成；而传统的绩效考核更关注于考核评分本身，是一个节点，不是一个闭环过程，只体现了评价，而不涉及其他的管理措施和手段。

　　在当前实施绩效管理工作时，我们实行的是三级组织管理模式，即公司级、部门级、班组级。员工作为班组成员，他们的工作直接关系班组工作，班组作为一级管理组织，其工作的质和量，直接关系部门级的工作。一个部门工作的好坏，也就直接关系公司的整体工作。因此，员工是关键，所有员工的工作做好了，整个公司的工作也就向前推进了。说白了，相对于公司层面，绩效管理就是用来推动员工或组织，对工作完成过程和结果的一种工具，它是对员工或组织工作完成过程和完成效果的评价。

　　绩效管理工作，核心价值是使公司的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成积极向上的动力，使公司目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效管理在公司整个管理过程中发挥的基本功能之一。

　　班组定位于企业的最基层管理组织，而每个班组都有多个成员，每个成员都按照规定动作去、不折不扣地按时、按质、按量完成所有工作，该班组的工作就能非常理想地达到预期目标。推而广之，公司的预期目标也就实现了。反之，假如该班组中的某一个员工因某种原因，不能按时、或按质、或按量完成自己本应承担的工作，这样可能产生两种结果：一是本班组整个工作不能按预期完成，这样导致部门乃至公司层面对该班组或对所在部门的考核，多少会影响员工士气而生怨气。二是由班组的其它成员代为完成，但会增加代为完成工作成员的工作量。我们所执行的待遇则是按人均兑现，久而久之，多做事的人心里窝着一肚子火而怨声载道，少做事或根本不做事的人呢又“心安理得”地继续偷“懒”，班组长碍于情面不好管、不能管，班组成员间由此产生许多本不该产生的矛盾，势必影响全面工作。 所以，运用绩效管理这种工具，采用一定的方法对员工或组织工作完成过程和结果进行管理。

　　绩效管理的二个重要作用，就是给真正有本事的员工搭建职业发展和施展才能的平台。一个企业中，作为领导，不可能对下属员工面面具到去了解，个别员工为达到自己的目的，在领导眼皮底下做事非常刻苦，也非常卖力，目的是获取领导对自己的信任，从一定层面上讲本无可厚非。但，当领导不在的时候，则连一个最起码的员工水准也做不到。所以，运用绩效这种工具，采用一定的方法对员工工作完成过程和结果进行综合评价。

　　在实施绩效管理的过程中，只要制度措施切实可行，执行过程不折不扣，考评方式方法得当，沟通反馈及时跟进，其过程管理就能达到预期目标。对员工来说，可以透视员工的工作态度、工作能力以及对工作完成的过程和结果。对一个组织来说，跟踪既定目标任务的完成情况，看其过程中到底存在什么问题，问题出在什么环节，该如何解决，给领导决策提供依据，从而进行修正，最终达到既定的工作目标，完成期望值。企业因此而走上良性发展之路，员工也会“乐”在其中。

　　当然，作为全员绩效管理工作，员工对其认识有一个过程，但有一个概念必须弄清楚，绩效管理不等于绩效考核，二者既有区别也有联系。虽然最终考核落在“钱”上，但只要你按规定动作去完成目标值，组织也罢，个人也罢，你就会得到相应的报酬。只有上面提到的个别人，才对绩效管理持积极的反对意见。

　　所以，我们今天试行的基于量化考核的全员绩效管理工作，已经跨出了第一步，但应走的路还很长，需要全体员工共同维护，共同努力，管理者需要有足够的细心、精心和耐心。最终不用绩效管理这种工具，也能很好地完成我们的既定目标。

　　综上所述，从试行绩效管理工作过程来看，绩效管理对于员工个体主要有两大目的：

　　第一：绩效发展。即绩效管理要帮助员工的全面发展，促使员工在工作方面的不断提升和改变。

　　第二：为企业人事决策提供依据。也就是说，绩效管理的结果，是用来和奖金、薪酬、人员的岗位调整、培训、晋升等人事决策挂钩。