大型发电机组大修系统化管理模式研究
2007-09-13 11:26:07 来源：
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电力18讯： 摘要：随着电力行业的改革，对发电机组大修实行系统化管理，是增强发电企业竞争力的必要手段。针对沙角C电厂设备检修的情况，阐述了发电机组大修系统化管理模式的建立和实施。沙角C电厂以企业设备维修管理系统（Q4W-Eng）平台、物资管理系统(Q4W-Stock)平台、工作安全隔离控制系统(Q4-Safety)平台、综合一体化管理体系（TIMS）平台和现场5S管理与定置管理等方法为支撑，建立了融合质量控制、安建环管理、大修项目监理、进度控制、成本控制于一体的管理模式。该管理模式的实施为沙角C电厂带来了巨大的经济效益，它的推行必将推动发电企业维修管理朝向更安全、高效和可持续方向发展。
关键词：发电机组；大修；系统化管理
0 引言
广东省粤电集团有限公司沙角C电厂（简称“沙角C电厂”），是广东省“八五”计划重点能源建设项目。电厂于1993年1月12日正式动工兴建，发电机组为三台660MW机组，总装机容量达1980MW，1996年6月三台机组正式移交商业营运。
在发电生产营运管理中，沙角C电厂企业管理者高度重视企业关键设备――发电机组的维修管理，并以先进的现代系统管理理论等科学管理理论为指导，结合企业维修管理具体实践，大胆创新，成功地构建了发电机组大修系统化管理模式。
１发电机组大修系统化管理模式产生背景
作为一个刚投产不久的大型发电企业，虽然主要技术装备达到了当时国内外先进水平，但由于缺乏高效、系统化管理，在成立初期企业的生产经营活动出现了不少困难。对大型火力发电厂而言，良好的设备运行状态离不开科学的大修管理，以大修管理为主要手段的设备检修管理就是确保设备可靠、经济、安全运行的一个基本环节。
从1996年下半年开始，企业要求做好检修记录的资料收集整理工作，在此基础上开发了一套“策划维修管理系统”，专门对设备的事后检修及定期检修进行管理，初步引入了预防性检修的检修思想。随着机组检修局面的转变及检修数据量的膨胀，原来的“策划维修管理系统” 已无法全面满足实际需要，企业管理者经过调查研究决定引进国外一套设备管理系统（Q4W-Eng及Q4W-Stock）来规范设备检修维护的工作过程，以期通过规范检修过程来达到学习外国先进管理经验的目的。
2001年1月，企业＃3机组开始首次大修，在检修过程中充分应用了上述Q4管理系统。但由于机组设备为全套国外进口，自动化程度较高，安装布局十分紧凑，不仅造成检修现场场地狭小、难以按传统方式作业的困难，而且也产生了一系列的新课题。这一系列全新的课题迫使企业管理者对企业大修管理模式进行进一步创新和提升，全面引入现代系统化管理思想，形成科学的、稳定的机组大修系统化管理模式，确保机组大修过程中质量、工期、安健环和成本控制等目标得以实现。
2发电机组大修系统化管理模式的内涵及特征
沙角C电厂创建的发电机组大修系统化管理模式，是融合预防性检修和事后检修为一体的科学的综合性的管理模式[1]。它以现代系统管理、项目管理、过程控制管理等先进理论为指导，以大修质量、工期进度、安健环要求等为中心目标，构建预防性检修和检修项目管理系统，并借助以企业设备维修管理系统（Q4W-Eng）平台、物资管理系统(Q4W-Stock)平台、工作安全隔离控制系统(Q4-Safety)平台、综合一体化管理体系（TIMS）平台和现场5S管理与定置管理等方法，充分发挥全体员工的积极性、创造性和工作潜能，全面提高企业设备设施的稳定性、可靠性、安全性和其它技术性能，进一步推动企业经营管理和安健环管理等各项管理工作，为企业实现经济效益目标和员工实现人生价值目标创造共赢的舞台。
发电机组大修系统化管理模式的主要特征如下：
(1) 系统性。发电机组大修系统化管理模式，强调用对大修过程实行系统化管理，以科学的、系统化地配置企业人、财、物、信息等要素，达到企业生产经营管理目标。
(2) 预防性。即强调企业设备管理和维护应从事后维修向预防性检修转变，强调把机组和设备运行事故消灭在萌芽状态，并通过高效和准确的预防性检修降低事后实际维修的成本。
(3) 协调性。发电机组大修涉及到多部门、多单位的同时作业和交叉作业，涉及到各种要素的科学搭配和多种矛盾的有序处理，大修系统化管理模式必须建立在协调管理工作基础之上。
(4) 过程控制。发电机组大修系统化管理模式，强调引入大修过程监理机制，实施全过程控制，以确保大修质量、工期进度、安健环和成本控制等目标的实现。
3发电机组大修系统化管理模式的建立和实施
沙角C电厂发电机组大修系统化管理模式的建立和实施包括构建机组大修中心目标、引入预防性检修思想、建立构建预防性检修和检修项目管理系统及子系统，并借助企业多种平台、过程控制和现场管理方法实现大修目标等过程。
3.1建立机组大修管理中心目标，为大修管理提供指南
机组大修管理的目标有很多，但最重要的中心目标应包括大修质量目标、安健环目标、工期进度目标等目标，其他目标应当围绕这些中心目标而展开。中心目标实现了，其他目标的实现也就有了方向。其中，质量目标是大修工程的生命，安健环是大修工程的灵魂，工期进度则体现了大修工程效率。
在沙角C电厂的201机组大修过程中，主要的质量目标指标包括：机组大修后连续运行天数达到100天以上，机组大修后达到“无渗漏”一流标准，主设备及主要辅机设备一类率达100％，继电保护及热工主保护投入率达100％，自动投入率达99%以上，继电保护动作正确率达100%，重大技改、节能项目全面完成并达到预期目标。主要的安健环目标指标包括：大修全过程人身、设备零事故，不出现因本次大修引起的职业病，不发生中毒事故，不发生环境污染事故，电除尘器的除尘效率达99.30%以上。主要的工期进度指标包括：批准工期72天，控制工期68天。只有科学地制定了这些大修中心目标，成功地引导了企业要素的优化配置，才能为企业发电机组长期高效、稳定和安全运行打下了良好的基础。
3.2建立预防性检修和项目管理系统
沙角C电厂的企业管理者强调检修方式是以预防性定期维修为主，事后检修及改进性维修为辅。这种预防性检修实质上是一种预见性的强制保护和维修措施，它不是等到机组已经有了某种损坏后才维修和养护，而是在机组尚处于良好状况，当发现某些事故先兆时进行及时养护。国内外预防性检修经验表明从“费用――效益”对比来看，预防性检修是一种科学的检修措施。更为重要的是，它是检修活动更具有周期性和可控制性。
建立预防性检修和项目管理系统包括：
3.2.1建立检修质量控制子系统
大修质量控制就是指为达到大修工程质量要求所采取的作业技术和活动。大修质量控制的内容是确定控制对象、明确控制标准、制定具体的控制方法、明确所采用的检验方法、说明实际与标准之间有差异的原因、为了解决差异而采取的行动。
沙角C电厂的企业管理者认为，影响大修质量控制的因素主要有“人、材料、方法”等三大方面，能否对这三类因素进行严格控制，是保证大修工程质量的关键。沙角C电厂的质量控制是以大修质量为目标，采用六级控制手段，对大修工程进行全过程、全方面的控制：一级控制是施工前的岗位教育和技术交底，它是保证大修质量的前提；二级控制是在施工过程中，严格执行作业指导书(即检修文件包)，它是质量控制最基本也是最重要的一个环节；三级控制是大力消除检修设备的各种质量缺陷；四级控制是严格执行施工方验收、分部验收、厂级验收把关制度，防止出现重要设备的质量劣质状况；五级控制是大修监理制；六级控制是设备检修后的试运行制。
3.2.2 建立安健环管理子系统
沙角C电厂实施了南非NOSA安健环管理以来，在大修管理中特别强调安健环管理，制定了相关管理程序，并要求深入贯彻执行到整个大修各个层面，确保大修朝着“零意外”、 “零违章”、 “零污染”、 “零风险”发展。
（1）强调大修过程中安健环管理的“四个凡事”要求。即凡事要安健环，即凡事有据可查、凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人监督的要求。
（2）强调大修过程中安健环管理的“三千万”要求。即千万不要伤害别人，千万不要被别人伤害，千万不要因个人过失造成任何事故。
（3）强调大修过程中安健环管理的“四不放过”原则。即事故原因不清楚不放过、事故责任者和应受教育者没有受到教育不放过、没有采取相应的防范措施不放过、事故有关责任者没有受到处理不放过。
3.2.3 建立大修项目监理子系统
为提高大修管理水平，保证大修工程质量，实现大修安全目标，降低检修费用，沙角C电厂于2001年首台机组(#3机组)大修时引入设备监理制。随后，在2002年#1机组大修及2003年#2机组大修中均使用了第三方大修监理制，开辟了珠三角地区火力发电厂机组大修实施监理制的先河。
（1）以“三控制”为大修监理工作的主要内容。沙角C电厂大修监理工作的主要内容就是“三控制”，即质量控制、进度控制、安全控制。
（2）强调监理人员全过程监督。作为沙角C电厂的监理人员，不仅负责对合同范围内设备检修质量(简称QC)进行检查、验收，还负责对质量文件(简称QA)的正确使用进行监督和指导，负责对作业安全进行全面监督检查。
（3）强调安健环监理的作用。监理人员每天深入现场，从内到外巡回检查，能够及时发现安健环不利因素及一些习惯性违章行为。对习惯性违章行为则采取通报批评、对较严重的违章单位或个人则加大处罚力度，有力地推进了企业大修安健环管理工作。
3.2.4 建立进度控制子系统
大修工程涉及专业技术面较广，工期可能会受众多因素影响出现延误。为此，需充分考虑各种因素，利用进度控制六大原理(动态控制原理、系统原理、信息反馈原理、弹性原理、封闭循环原理、网络计划原理)，在大修前期编制大修总进度控制网络图及电气母线停送电检修计划，明确大修工期总目标。
实践中，沙角C电厂大修进度控制建立了四级进度控制体系，即施工单位自控、项目经理控制、专业控制、调度及大修经理协调控制。同时，沙角C电厂在大修进度控制中广泛使用网络控制技术，绘制大修网络图，利用微软project软件进行大修项目管理及主项目进度控制，为大修进度管理提供了坚实的技术支撑[2]。
3.2.5 建立控制成本子系统
沙角C电厂建立了《成本控制标准》，以预算管理为手段，严格控制成本支出，对资金流动实施全过程监控，以求最大程度地降低大修活动成本开支。同时，企业制定了《委外工程及物资采购管理标准》，并建立大修物质供方资料库，对供方进行科学评审，形成合格供方名录。
3.3 建立机组大修系统化管理支撑平台
沙角C电厂机组大修系统化管理支撑平台包括设备维修管理系统（Q4W-Eng）平台、物资管理系统(Q4W-Stock)平台、工作安全隔离控制系统(Q4-Safety)平台、综合一体化管理（TIMS）平台和现场5S管理和定置管理等方法。
3.3.1建立基于Q4的隔离管理平台
沙角C电厂自投产以来，在原外方工作模式的基础上，于2000年9月1日建立起工作票隔离钥匙制度，经过几次机组大小修的检验，已证明不但安全可靠，而且能切实提高机组大修的工作效率。沙角C创立的基于Q4的隔离管理平台，在维修中充分应用了企业设备维修管理系统（Q4W-Eng）平台、物资管理系统(Q4W-Stock)平台、工作安全隔离控制系统(Q4-Safety)平台，并实现了隔离方法的创新。
钥匙隔离是一种新型的检修工作票隔离方式，工作票隔离钥匙制度的特点是采用了系统隔离法。工作票隔离钥匙制度的另一个特点是简化了工作票的办理程序。
3.3.2建立综合一体化管理（TIMS）平台
沙角C电厂经过反复探索和不断完善，建立了以企业目标为指导思想、以三标（IS0 900O、IS014000、OHSAS 18000）和NOSA一体化管理为突破口与动力、以发电生产综合管理为核心、以人、财、物、信息综合管理为支持、以关键指标综合管理为监督考核反馈机制的综合一体化管理体系，简称TIMS（Total Integrated Management System）。TIMS对大修管理的支撑主要体现在为其提供统一标准、突出安健环因素管理和促进大修全过程规范性管理等等。
3.3.3推行检修现场5S管理和定置管理
沙角C电厂按照整理、整顿、清扫、清洁、素养（即5S）的一体化要求，从整理出发，经过各个环节强化，养成习惯，形成一套规范的现场管理制度。另外，由于定置管理是进度控制不可缺少的一个组成部分，定置管理的好坏直接影响着众多大修子项目的检修速度，对大修工期将产生重大影响。为此，大修前期对现场进行定置是大修管理中一个非常重要的环节。
4实施成效及推广价值
沙角C电厂创造的发电机组大修系统化管理模式及其取得的巨大成效，不论在理论上还是在实践上都具有重大的意义。从理论来看，发电机组大修系统化管理模式融合了预防性维修管理、系统化管理、过程控制管理、项目管理、信息化管理、现场管理、目标管理、成本控制管理等多种管理理论的特征，创造性地成为维修管理理论的融合者。从实践来看，取得了显著的经济和社会效益：
（1）机组大修工期得到良好控制。根据沙角C电厂近四年年供电量计算，每台机组日平均供电量为0.103亿千瓦时，三次大修提前工期为20天，厂多供电量为2.06亿千瓦时，增加收益约720万元。
（2）大修安健环管理得到保证。各次大修期间未发生任何人身、火灾事故，全面完成大修安健环目标。
（3）检修质量得到保证。大修后机组运行良好，大修后的机炉效率均比大修前有效提高。
（4）煤耗降低，降低企业发电成本。沙角C电厂三台机组大修累计节约燃料成本约828.5万元。
（5）环境得到保护。实施大修管理模式后，大修废弃物的处理严格按照厂相关程序进行，废弃物得到有效控制；另外，通过大修，机组除尘效率得到提高。
（6）提升了企业综合管理水平。大修过程中，通过运用TIMS管理体系要求实施大修管理，规范了大修过程各阶段的安健环管理，使得大修任务能全面完成安全、健康、环保目标。为沙角C电厂通过NOSA四星认证、粤电AAA企业验收打下了良好基础。该管理模式的运用，提升了企业综合管理水平，保障设备、机组以及电网的安全、经济、可靠运行。
参考文献：
[1] Yang, S.K. A condition-based preventive maintenance arrangement for thermal power plants. Electric Power Systems Research, 2004,72(1) : 49-62
[2] 陈立新,刘华新,马银戌. MS Project 2002系列在发电企业大修管理中的应用. 煤矿机械, 2005(4): 149-150.
CHEN Li-xin, LIU Hua-xin, MA Yin-xu. Application of MS Project 2002 series in the overhaul of the electricity enterprise[J]. Coal Mine Machinery, 2005(4): 149-150.
关键词：发电机组；大修；系统化管理
0 引言
广东省粤电集团有限公司沙角C电厂（简称“沙角C电厂”），是广东省“八五”计划重点能源建设项目。电厂于1993年1月12日正式动工兴建，发电机组为三台660MW机组，总装机容量达1980MW，1996年6月三台机组正式移交商业营运。
在发电生产营运管理中，沙角C电厂企业管理者高度重视企业关键设备――发电机组的维修管理，并以先进的现代系统管理理论等科学管理理论为指导，结合企业维修管理具体实践，大胆创新，成功地构建了发电机组大修系统化管理模式。
１发电机组大修系统化管理模式产生背景
作为一个刚投产不久的大型发电企业，虽然主要技术装备达到了当时国内外先进水平，但由于缺乏高效、系统化管理，在成立初期企业的生产经营活动出现了不少困难。对大型火力发电厂而言，良好的设备运行状态离不开科学的大修管理，以大修管理为主要手段的设备检修管理就是确保设备可靠、经济、安全运行的一个基本环节。
从1996年下半年开始，企业要求做好检修记录的资料收集整理工作，在此基础上开发了一套“策划维修管理系统”，专门对设备的事后检修及定期检修进行管理，初步引入了预防性检修的检修思想。随着机组检修局面的转变及检修数据量的膨胀，原来的“策划维修管理系统” 已无法全面满足实际需要，企业管理者经过调查研究决定引进国外一套设备管理系统（Q4W-Eng及Q4W-Stock）来规范设备检修维护的工作过程，以期通过规范检修过程来达到学习外国先进管理经验的目的。
2001年1月，企业＃3机组开始首次大修，在检修过程中充分应用了上述Q4管理系统。但由于机组设备为全套国外进口，自动化程度较高，安装布局十分紧凑，不仅造成检修现场场地狭小、难以按传统方式作业的困难，而且也产生了一系列的新课题。这一系列全新的课题迫使企业管理者对企业大修管理模式进行进一步创新和提升，全面引入现代系统化管理思想，形成科学的、稳定的机组大修系统化管理模式，确保机组大修过程中质量、工期、安健环和成本控制等目标得以实现。
2发电机组大修系统化管理模式的内涵及特征
沙角C电厂创建的发电机组大修系统化管理模式，是融合预防性检修和事后检修为一体的科学的综合性的管理模式[1]。它以现代系统管理、项目管理、过程控制管理等先进理论为指导，以大修质量、工期进度、安健环要求等为中心目标，构建预防性检修和检修项目管理系统，并借助以企业设备维修管理系统（Q4W-Eng）平台、物资管理系统(Q4W-Stock)平台、工作安全隔离控制系统(Q4-Safety)平台、综合一体化管理体系（TIMS）平台和现场5S管理与定置管理等方法，充分发挥全体员工的积极性、创造性和工作潜能，全面提高企业设备设施的稳定性、可靠性、安全性和其它技术性能，进一步推动企业经营管理和安健环管理等各项管理工作，为企业实现经济效益目标和员工实现人生价值目标创造共赢的舞台。
发电机组大修系统化管理模式的主要特征如下：
(1) 系统性。发电机组大修系统化管理模式，强调用对大修过程实行系统化管理，以科学的、系统化地配置企业人、财、物、信息等要素，达到企业生产经营管理目标。
(2) 预防性。即强调企业设备管理和维护应从事后维修向预防性检修转变，强调把机组和设备运行事故消灭在萌芽状态，并通过高效和准确的预防性检修降低事后实际维修的成本。
(3) 协调性。发电机组大修涉及到多部门、多单位的同时作业和交叉作业，涉及到各种要素的科学搭配和多种矛盾的有序处理，大修系统化管理模式必须建立在协调管理工作基础之上。
(4) 过程控制。发电机组大修系统化管理模式，强调引入大修过程监理机制，实施全过程控制，以确保大修质量、工期进度、安健环和成本控制等目标的实现。
3发电机组大修系统化管理模式的建立和实施
沙角C电厂发电机组大修系统化管理模式的建立和实施包括构建机组大修中心目标、引入预防性检修思想、建立构建预防性检修和检修项目管理系统及子系统，并借助企业多种平台、过程控制和现场管理方法实现大修目标等过程。
3.1建立机组大修管理中心目标，为大修管理提供指南
机组大修管理的目标有很多，但最重要的中心目标应包括大修质量目标、安健环目标、工期进度目标等目标，其他目标应当围绕这些中心目标而展开。中心目标实现了，其他目标的实现也就有了方向。其中，质量目标是大修工程的生命，安健环是大修工程的灵魂，工期进度则体现了大修工程效率。
在沙角C电厂的201机组大修过程中，主要的质量目标指标包括：机组大修后连续运行天数达到100天以上，机组大修后达到“无渗漏”一流标准，主设备及主要辅机设备一类率达100％，继电保护及热工主保护投入率达100％，自动投入率达99%以上，继电保护动作正确率达100%，重大技改、节能项目全面完成并达到预期目标。主要的安健环目标指标包括：大修全过程人身、设备零事故，不出现因本次大修引起的职业病，不发生中毒事故，不发生环境污染事故，电除尘器的除尘效率达99.30%以上。主要的工期进度指标包括：批准工期72天，控制工期68天。只有科学地制定了这些大修中心目标，成功地引导了企业要素的优化配置，才能为企业发电机组长期高效、稳定和安全运行打下了良好的基础。
3.2建立预防性检修和项目管理系统
沙角C电厂的企业管理者强调检修方式是以预防性定期维修为主，事后检修及改进性维修为辅。这种预防性检修实质上是一种预见性的强制保护和维修措施，它不是等到机组已经有了某种损坏后才维修和养护，而是在机组尚处于良好状况，当发现某些事故先兆时进行及时养护。国内外预防性检修经验表明从“费用――效益”对比来看，预防性检修是一种科学的检修措施。更为重要的是，它是检修活动更具有周期性和可控制性。
建立预防性检修和项目管理系统包括：
3.2.1建立检修质量控制子系统
大修质量控制就是指为达到大修工程质量要求所采取的作业技术和活动。大修质量控制的内容是确定控制对象、明确控制标准、制定具体的控制方法、明确所采用的检验方法、说明实际与标准之间有差异的原因、为了解决差异而采取的行动。
沙角C电厂的企业管理者认为，影响大修质量控制的因素主要有“人、材料、方法”等三大方面，能否对这三类因素进行严格控制，是保证大修工程质量的关键。沙角C电厂的质量控制是以大修质量为目标，采用六级控制手段，对大修工程进行全过程、全方面的控制：一级控制是施工前的岗位教育和技术交底，它是保证大修质量的前提；二级控制是在施工过程中，严格执行作业指导书(即检修文件包)，它是质量控制最基本也是最重要的一个环节；三级控制是大力消除检修设备的各种质量缺陷；四级控制是严格执行施工方验收、分部验收、厂级验收把关制度，防止出现重要设备的质量劣质状况；五级控制是大修监理制；六级控制是设备检修后的试运行制。
3.2.2 建立安健环管理子系统
沙角C电厂实施了南非NOSA安健环管理以来，在大修管理中特别强调安健环管理，制定了相关管理程序，并要求深入贯彻执行到整个大修各个层面，确保大修朝着“零意外”、 “零违章”、 “零污染”、 “零风险”发展。
（1）强调大修过程中安健环管理的“四个凡事”要求。即凡事要安健环，即凡事有据可查、凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人监督的要求。
（2）强调大修过程中安健环管理的“三千万”要求。即千万不要伤害别人，千万不要被别人伤害，千万不要因个人过失造成任何事故。
（3）强调大修过程中安健环管理的“四不放过”原则。即事故原因不清楚不放过、事故责任者和应受教育者没有受到教育不放过、没有采取相应的防范措施不放过、事故有关责任者没有受到处理不放过。
3.2.3 建立大修项目监理子系统
为提高大修管理水平，保证大修工程质量，实现大修安全目标，降低检修费用，沙角C电厂于2001年首台机组(#3机组)大修时引入设备监理制。随后，在2002年#1机组大修及2003年#2机组大修中均使用了第三方大修监理制，开辟了珠三角地区火力发电厂机组大修实施监理制的先河。
（1）以“三控制”为大修监理工作的主要内容。沙角C电厂大修监理工作的主要内容就是“三控制”，即质量控制、进度控制、安全控制。
（2）强调监理人员全过程监督。作为沙角C电厂的监理人员，不仅负责对合同范围内设备检修质量(简称QC)进行检查、验收，还负责对质量文件(简称QA)的正确使用进行监督和指导，负责对作业安全进行全面监督检查。
（3）强调安健环监理的作用。监理人员每天深入现场，从内到外巡回检查，能够及时发现安健环不利因素及一些习惯性违章行为。对习惯性违章行为则采取通报批评、对较严重的违章单位或个人则加大处罚力度，有力地推进了企业大修安健环管理工作。
3.2.4 建立进度控制子系统
大修工程涉及专业技术面较广，工期可能会受众多因素影响出现延误。为此，需充分考虑各种因素，利用进度控制六大原理(动态控制原理、系统原理、信息反馈原理、弹性原理、封闭循环原理、网络计划原理)，在大修前期编制大修总进度控制网络图及电气母线停送电检修计划，明确大修工期总目标。
实践中，沙角C电厂大修进度控制建立了四级进度控制体系，即施工单位自控、项目经理控制、专业控制、调度及大修经理协调控制。同时，沙角C电厂在大修进度控制中广泛使用网络控制技术，绘制大修网络图，利用微软project软件进行大修项目管理及主项目进度控制，为大修进度管理提供了坚实的技术支撑[2]。
3.2.5 建立控制成本子系统
沙角C电厂建立了《成本控制标准》，以预算管理为手段，严格控制成本支出，对资金流动实施全过程监控，以求最大程度地降低大修活动成本开支。同时，企业制定了《委外工程及物资采购管理标准》，并建立大修物质供方资料库，对供方进行科学评审，形成合格供方名录。
3.3 建立机组大修系统化管理支撑平台
沙角C电厂机组大修系统化管理支撑平台包括设备维修管理系统（Q4W-Eng）平台、物资管理系统(Q4W-Stock)平台、工作安全隔离控制系统(Q4-Safety)平台、综合一体化管理（TIMS）平台和现场5S管理和定置管理等方法。
3.3.1建立基于Q4的隔离管理平台
沙角C电厂自投产以来，在原外方工作模式的基础上，于2000年9月1日建立起工作票隔离钥匙制度，经过几次机组大小修的检验，已证明不但安全可靠，而且能切实提高机组大修的工作效率。沙角C创立的基于Q4的隔离管理平台，在维修中充分应用了企业设备维修管理系统（Q4W-Eng）平台、物资管理系统(Q4W-Stock)平台、工作安全隔离控制系统(Q4-Safety)平台，并实现了隔离方法的创新。
钥匙隔离是一种新型的检修工作票隔离方式，工作票隔离钥匙制度的特点是采用了系统隔离法。工作票隔离钥匙制度的另一个特点是简化了工作票的办理程序。
3.3.2建立综合一体化管理（TIMS）平台
沙角C电厂经过反复探索和不断完善，建立了以企业目标为指导思想、以三标（IS0 900O、IS014000、OHSAS 18000）和NOSA一体化管理为突破口与动力、以发电生产综合管理为核心、以人、财、物、信息综合管理为支持、以关键指标综合管理为监督考核反馈机制的综合一体化管理体系，简称TIMS（Total Integrated Management System）。TIMS对大修管理的支撑主要体现在为其提供统一标准、突出安健环因素管理和促进大修全过程规范性管理等等。
3.3.3推行检修现场5S管理和定置管理
沙角C电厂按照整理、整顿、清扫、清洁、素养（即5S）的一体化要求，从整理出发，经过各个环节强化，养成习惯，形成一套规范的现场管理制度。另外，由于定置管理是进度控制不可缺少的一个组成部分，定置管理的好坏直接影响着众多大修子项目的检修速度，对大修工期将产生重大影响。为此，大修前期对现场进行定置是大修管理中一个非常重要的环节。
4实施成效及推广价值
沙角C电厂创造的发电机组大修系统化管理模式及其取得的巨大成效，不论在理论上还是在实践上都具有重大的意义。从理论来看，发电机组大修系统化管理模式融合了预防性维修管理、系统化管理、过程控制管理、项目管理、信息化管理、现场管理、目标管理、成本控制管理等多种管理理论的特征，创造性地成为维修管理理论的融合者。从实践来看，取得了显著的经济和社会效益：
（1）机组大修工期得到良好控制。根据沙角C电厂近四年年供电量计算，每台机组日平均供电量为0.103亿千瓦时，三次大修提前工期为20天，厂多供电量为2.06亿千瓦时，增加收益约720万元。
（2）大修安健环管理得到保证。各次大修期间未发生任何人身、火灾事故，全面完成大修安健环目标。
（3）检修质量得到保证。大修后机组运行良好，大修后的机炉效率均比大修前有效提高。
（4）煤耗降低，降低企业发电成本。沙角C电厂三台机组大修累计节约燃料成本约828.5万元。
（5）环境得到保护。实施大修管理模式后，大修废弃物的处理严格按照厂相关程序进行，废弃物得到有效控制；另外，通过大修，机组除尘效率得到提高。
（6）提升了企业综合管理水平。大修过程中，通过运用TIMS管理体系要求实施大修管理，规范了大修过程各阶段的安健环管理，使得大修任务能全面完成安全、健康、环保目标。为沙角C电厂通过NOSA四星认证、粤电AAA企业验收打下了良好基础。该管理模式的运用，提升了企业综合管理水平，保障设备、机组以及电网的安全、经济、可靠运行。
参考文献：
[1] Yang, S.K. A condition-based preventive maintenance arrangement for thermal power plants. Electric Power Systems Research, 2004,72(1) : 49-62
[2] 陈立新,刘华新,马银戌. MS Project 2002系列在发电企业大修管理中的应用. 煤矿机械, 2005(4): 149-150.
CHEN Li-xin, LIU Hua-xin, MA Yin-xu. Application of MS Project 2002 series in the overhaul of the electricity enterprise[J]. Coal Mine Machinery, 2005(4): 149-150.
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