解构福建水口电站IT规划全过程

　　福建水口水电厂装机容量140万千瓦，多年平均发电量49.5亿千瓦时，是华东地区最大的常规水电厂、国家特大型企业。电厂以发电为主，承担电网调峰、调频及事故备用任务，是福建电网的主力发电厂之一。水口水电厂于1996年初就开始筹建管理信息系统（MIS），在这个信息化建设的10年中，基本形成了面向不同部门、面向生产、面向职能的17个信息化子系统。但是由于信息化工作起步较早，规划不足，多年积累下来就形成了以部门和职能为中心的十多座信息“孤岛”。为了解决这一问题，福建水口电厂重新制定了信息化规划。

　　                            福建水口电站全景

　　但是由于信息化工作起步较早，信息化建设过程采取以部门职能为导向的信息化建设方式，多年积累下来就形成了以部门和职能为中心的十多座信息“孤岛”。

“孤岛”丛生症结在于规划不足

　　福建水口水电厂尽管已经建立起以工作“消息”为核心的信息管理系统，试图解决不同系统之间分立的状况，但在信息化建设和使用过程中依然有以下两大问题非常突出。
　　首先，不能支持领导层决策。公司领导层所需要的综合管理信息没有实现整合，导致操作过程不得不在不同的系统之间转换，使用不便；尚未开展领导层所需信息内容的研究，导致了日常管理和运营信息、领导决策信息之间的分立与脱节；还未构建面向领导决策的支撑系统，无法形成有效和具有决定性的信息，为领导决策提供支持。
　　其次，流程管理出现断点。由于子系统是基于部门需求建立起来的信息系统，导致各个子系统之间没有形成有效的流程关联，在许多业务流、事务流的流程管理上形成了若干断点；各个子系统之间面临数据同步、数据标准的不统一，导致不同子系统之间的数据表存在问题与错误；事务流管理、业务流管理在各个子系统之间紧密集成，却没有形成事务流管理、业务流管理的完整平台，这是导致系统整体性缺乏的核心，也是管理层和领导层使用不便的关键。
   　这两大问题产生的根本原因就是缺乏有效的信息化规划。
　　一般来说，制定和掌握信息系统的规划是组织的决策者、特别是CIO的责任，而项目负责人的直接责任是有效地实施具体的建设项目。实践表明，要制定一个切实可行的信息系统规划，有三个关键因素：科学的开发方法、突破口的选择和有效的组织保证。
　　规划作用的发挥在于经常的回顾和修订。信息化规划要根据环境新的变化、企业新的发展和技术新的趋势等因素进行相应调整并完善。为了更好地实施信息化规划，必须落实“一把手原则”；认真执行信息规划所制定的实施计划，定期进行监督和检查；根据实际的执行情况，定期制定信息化的滚动规划；在信息规划所制定的框架内，进行具体项目的建设与实施；解决好协调机制和机构问题，保障规划的顺利实施。

从四个层面确立信息化规划目标

　　企业信息化建设的第一步就是做好规划，而做好规划的第一步就是要明确目标。信息化规划目标的确立，也是一个从远到近、由浅入深、从宏观到微观的过程。
　　首先，要确立信息系统的核心要求与内涵。信息化建设的基本目标必须符合公司未来的发展目标，我们在研究和充分分析水口电厂“一业为主、多元发展”的基本思路的基础上，对未来信息系统建设提出了6个“满足”。即：
    　⑴ 满足领导层决策的要求；
   　 ⑵ 满足公司基础管理的要求；
   　 ⑶ 满足电厂生产管理的要求；
  　  ⑷ 满足电厂安全运行的要求；
 　   ⑸ 满足工程建设和核算的要求；
   　 ⑹ 满足不同地域管理的要求。
　　这六点是建设未来信息系统的核心要求，是根据公司目前的系统现状和管理现状以及公司未来发展所提出的。以此为基础，确立了未来3――5年信息化建设总目标：“支撑管理、提高效率，以信息化推动生产自动化和管理现代化”。这个目标又涉及4个不同的内涵：
    　⑴ 为实现主营业务的全面管理，提供强有力的支撑；
  　  ⑵ 从管理上为各级领导提供帮助，最终实现决策支持；
  　  ⑶ 理顺业务流程，促成信息在部门内部、部门之间的可控的充分流通，并逐步实现满足管理变化的适应性要求；
   　 ⑷ 以此为契机，统一基础管理。
　　其次，进一步细化基本目标。通过规划工作的实施，将达成如下４个信息化建设的基本目标。
 　   ⑴ 加强资产和资金管理。优化资产结构，盘活资产存量，发挥资金管理中心作用，加强资金统一管理，强化过程监督，减少资金沉淀，提高运营效率。
    　⑵ 加强成本管理。开展全面预算管理，加强对规划、设计、建设、运营过程中的成本管理，制定标准定额，对主要成本指标进行跟踪分析和监控。
    　⑶ 加强生产管理。充分发挥现有发电能力，合理安排运行方式和检修计划，优化调度，最大限度配合电网安全运行的需要。
    　⑷ 以公司未来发展为目标，实现电厂计算机监控（SCADA）、状态监测、水情测报与水库调度等生产自动化系统与管理信息系统之间的完整结合，实现管理、控制一体化，最大化地实现信息资源的共享和管理。
    第三，制定综合性方案。实现信息化规划目标的综合性方案基本思路就是“基础管理模型统一、信息的流程穿越、信息的利用、信息化组织”四个纬度的核心工作组合。（见表一）

　　第四，部署实施策略。方案的确立只是实现信息化建设的一个方面，而更为关键的是如何实现有效的实施。为此，必须确立明确的运作策略。
   　 ⑴ 总体规划，分步实施，先重点、后全面，逐步推进，实现最终目标；
   　 ⑵ 研究管理需求和功能需求，实现公司管理的全面梳理；
   　 ⑶ 以标准为核心，建立代码等与系统相关的标准，实现基础突破；
    　⑷ 关注生产安全、系统安全，确保数据和生产安全；
  　  ⑸ 保护现有软件、硬件投资，实现最佳目标与效益的组合；
    　⑹ 采用现实和稳妥的技术，不片面追求新奇；
   　 ⑺ 实现集中管理、分布管理相结合，将核心内容整合成链条；
  　  ⑻ 构建有效推进的信息化组织，建立组织保障。

构建信息系统体系

　　当目标明确之后，就需要根据目标构建IT系统了。在这一阶段，水口电厂大体划分了三大部分：搭建IT架构、划清系统层次和同一数据平台。
　　搭建IT架构：一个全新的信息系统构架必须逐步消除原有系统中的诸多割裂，让其形成生产、运行、维护、资产、工程管理、物资、资金、人力资源等方面统一的系统体系，以此来取代原有以职能管理、专业管理为主线的系统构造，即“三横、四纵”的信息系统构架。其中 “三横”为生产管理体系、工程管理体系和资产管理体系；“四纵”为计划预算、人力资源、资金、物资这四项管理，其出发点体现了企业管理的实质和内涵。它强调要建立有效的系统，必须以“三横”为线索，全面串联“四纵”，由此形成管理的全面流动和杜绝“割裂”。
    划分系统层次：为了实现上述目标，将系统划分成5个不同层次：
    ⑴ 局域、广域网络，硬件设施，安全防护设施；
    ⑵ 操作系统，数据库，应用软件开发平台，数据备份容灾中心；
    ⑶ 各个系统间统一数据平台（基于现有系统状况，最大限度保护原有软件开发的投资）；
    ⑷ 生产监控系统（如计算机监控、状态监测、水情测报和水库调度、电能量计费等）、生产运行管理系统（如生产运行管理、设备缺陷管理、“两票”管理、安全管理、检修管理、巡检管理以及班组管理等）、经营管理系统（如财务管理、人力资源管理、工程计划与预算管理、工程项目管理、物资管理等）、辅助运营管理系统，以及信息门户（如公文流转、消息平台、部门网站、公司网站等）；
  　⑸ 综合查询与分析支撑平台（为水库调度、发电报价、设备检修等决策提供支持），它是通过信息挖掘、归并这类通用平台的支撑来完成。
   　统一数据平台：必须构建一个能够支撑系统间数据联络的平台，称之为“统一数据平台”。这是体系设计的核心，要实现原有不同系统中的数据交换、企业基础模型的标准数据统一、综合分析和查询的数据交换区。本着保护原有开发成果和原有投资的原则，这一设计方案能够保障系统是采取逐步替换和更新的过程，而不是瞬间切换的方式，避免因为变化剧烈而影响正常生产经营。
    统一数据平台由基础管理模型、虚拟数据交换平台和综合查询数据汇集平台三部分组成，三者的角色分工各不相同。
    ⑴基础管理模型。重点实现下列内容的统一：组织结构统一、人员登录、角色与授权统一、公司各类基础代码统一（财务、资产等）、工作流引擎统一、消息引擎统一、界面风格统一。
    ⑵虚拟数据交换平台。重点实现原有不同系统间的数据调用和格式交换（原有系统中由于缺乏数据交换的统一管理，为以后系统的修改和调整带来很大不便）。为此，在未来的系统建设中将全面采用数据交换区的方式，以确保输入/输出的数据标准统一。
    ⑶ 综合查询数据汇集平台。重点是将各个功能模块中需要作为查询的数据形成汇集池，以便为各类、各级管理者查询时提供高效和便捷。

制定系统建设实施计划

　　在信息系统建设的实施计划中，最重要的是明确IT的管理组织形式和项目阶段划分，以及每个阶段的实施项目。

　　改进管理组织形式

　　水口电厂在过去信息化建设过程中存在的两大管理难题。
  　一是没有尽早建立有效的信息化组织。一直以班组管理方式来驱动信息化建设，事实上已在现实的工作中遇到了整合的困难。这类班组职能更多地是承担事务性工作而不是全面管理、规划和驱动的职能。如今有必要重新审视过去所建立的组织是否能够支撑整合和规划的需要。
  　二是没有全面梳理各个专业的管理需求与不同专业需求之间的关系，没有梳理专业需求与全面管理需求的关系。这必然造成各不同专业管理功能间的交叉，造成工作的重叠；同样在系统建设过程中，梳理的不全面也自然造成了企业管理的基础模型体系的不统一，直到今天依然存在人力资源组织结构的不统一、资产代码设备代码的不统一等重大的系统建设的致命伤。
  　总结过去的经验教训，我们此次在信息化规划中，提出了以咨询为先导，全面梳理管理需求，并根据需求全面推进系统改造的基本操作方针。再者，由于系统改造内容庞杂，每年至少同时启动4-5个不同系统的建设和改造，以及若干网络系统、数据中心系统的建设，为避免工作无序，必须建立一支较专业的项目管理团队，以协同不同开发团队、基础软硬件团队的整体工作。
 　 把信息化工作分解成三个阶段
　　⑴ 整合初期构建阶段。这一阶段的核心工作是建立充实的系统基础，为实现第二阶段提供强有力支撑。
　　 ――通过对流程、现有系统的全面、细致的梳理实现对整合过程中的各个子系统、数据统一平台（包括基础管理模型、数据交换平台、综合查询数据区）的全面描述；
　　――针对上述的梳理，开展对未来系统整合的全面详细设计，为后期实施奠定基础；
　　――初步构建综合查询系统，构建客户使用平台。
    　⑵ 核心实施阶段。这一阶段是信息化整合的攻坚阶段，公司的信息系统将实现完整性整合，并为下阶段实现领导查询和分析类的功能提供强大支撑。
　　――开展对五大核心系统的全面整合，即：物供整合、生技整合、资产整合、工程计划整合和工程项目整合；
　　――开展对数据中心和容灾中心的建设。
　　⑶ 整合的收尾阶段。它将从集成系统的角度实现完整性改造，其中中又一项内容是对现有人力资源软件的全面突破，力图实现系统的全面统一，甚至是界面和使用方式。
   　 ――开展对计划预算系统的建设，并实现计划预算系统与物资供应、工程计划、生产技术系统的全面整合；
   　 ――开展对职能管理系统的整合；
  　  ――完整平台的最后理顺和进一步调整。