山东电力ERP实施情况介绍

    在国家电力公司领导的关怀和支持下，按照山东电力集团公司创建国际一流电力企业工作的要求，山东电力集团公司ERP工程于2001年6月12日启动，下面对工程实施有关情况做如下汇报：

一、工程目标和实施原则

    集团公司围绕创一流的工作目标，结合国际一流电力公司的最佳实践，认识到要在管理上同世界接轨，就必须全面实施企业资源规划系统（ERP），来改造、提升我们的管理。集团公司党委为ERP工程指定了目标：
    一是建立覆盖全省电力的企业信息系统。ERP系统采用集中式体系结构，在集团公司总部建立起统一的大型数据中心，形成一个管理跨地区、跨行业的数据仓库。充分依托山东电力的宽带信息网络，构建一个覆盖全省的、统一的信息系统，解决目前信息系统不统一，信息不够畅通的问题，提高数据的一致性、时效性。同时，新的系统将真正实现远程办公、移动办公。
    二是实现集中式的财务控制，有效进行资金管理，优化企业资源配置。通过增强财务管理功能，现金流量管理得到优化；建立起良好的成本控制系统，通过效益中心和成本中心进行指标层层分解，增强对成本的控制；通过应用各种分析报表工具，实现科学的财务管理及管理决策。
    三是构建上下游衔接的企业供应链管理系统。ERP系统可以将集团公司的相关上下游企业及客户无缝地连接起来，建立起一个完善的供应链管理系统，优化企业的物资管理流程，降低采购成本，提高企业经济效益。
    四是建立完善的指标在线控制体系，为企业科学决策提供数据基础。构建集团公司数据中心，建立完善的指标体系，整合企业的信息资源，利用ERP系统建立起可以挖掘到企业深层数据的指标体系系统，实现在线分析处理和决策支持，为企业各级领导的决策提供依据,增强企业绩效控制力，实现商务智能。
    实施ERP工程，对推进山东电力改革发展的各项事业具有十分重要的意义，是山东电力创建国际一流电力公司的重要举措。同时我们注意到，ERP工程的要坚持正确的方法，以下是我们组织ERP工程实施的几点原则：
（一）以业务流程重组（BPR）为核心，全面引进管理咨询
    创建国际一流电力企业要求山东电力按照国际最佳业务实践，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。ERP项目正是以业务流程重组作为核心，在业务流程重组的过程中，通过对企业运营最根本性的问题的仔细思考，对业务流程进行追根溯源，抛弃陈规陋习，创造全新的完成工作的方法，解决企业目前所关注的核心问题，如怎样提高设备治理水平，怎样降低成本，提高人员效率等等。业务流程重组是对企业进行业务处理流程进行重新构建，而不是改良、增强或调整。
    推动业务流程重组要引进管理咨询。山东电力集团公司作为国内一流管理的公司，在管理方面积累了丰富的经验，对企业具体问题和需求比较了解，尤其对企业的各项管理制度和企业文化的知晓更为透彻，但是如果由我们内部人员自行组织实施ERP，在实施中将遇到很大障碍，比如利益关系复杂，内部人员难以有效推动项目的进行；受思维定势和各种条件制约的影响，内部人员往往忽略或未意识到企业中的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述；对ERP产品的接触面有限；对项目管理的经验也是不够的，对实施ERP系统缺乏成熟的方法论的指导。所以，基于以上自身所根本无法克服的问题，在ERP实施中，专业的ERP咨询公司介入是必需的。通过聘请咨询公司指导实施，可以准确把握和描述企业应用需求；为企业制定合理的技术处理方案；辅助企业选择合适的应用软件；辅助软件在企业的安装、调试和系统集成；对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程；结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程；组织用户培训；负责应用软件系统在企业进入正常运转；根据应用软件，为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系；为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法；辅助企业建立计算机信息系统的管理制度；负责系统正常运行的运行审查等工作。
    山东电力的ERP项目聘请国际知名的咨询公司全程指导项目的实施，我们认为，管理咨询是对企业管理进行一次全方位的系统改造，主要涉及企业管理模式设计、业务流程重组、管理信息化解决方案设计与管理软件系统的实施应用，还要帮助企业利用电子信息建立绩效分析与监控体系。管理咨询顾问不仅要为企业管理的某些领域设计良好的运行模式，更要辅助企业实施管理改造，进行支持转移，而不仅仅是提供咨询报告。
（二）以先进的信息技术为手段
    山东电力选取了完全采用因特网技术结构开发的世界一流的ERP软件PeopleSoft 8i作为系统的软件平台，主要基于以下考虑：1）提供较强的电力行业解决方案，内含了国外先进电力企业的管理理念；2）实现与现有集团公司客户服务中心的基本软件平台PeopleSoft Vantive系统的整合；3）独立的模块结构，使系统可以分步实施；4）采用了开放式技术结构，完全符合电子商务的要求。
    山东电力采用了集中式结构体系，即将在集团公司总部设立数据中心，将数据库、应用和WEB服务器放置在数据中心，用户通过山东电力广域网访问集团公司数据中心WEB服务器，进行数据操作。集中式体系结构符合山东电力业务的管理特点，系统可以依据企业管理需求，为各级部门和下属企业严格设置各种权限，管理人员可实时查询整个集团公司的信息，及时下达指令等。下属企业的财务、业务等信息也能实时反馈给有关部门。同时可以实现信息高度共享，减少重复录入和接口。所有企业都会使用一套应用系统和数据库。通过各种权限控制访问所有的企业的信息。集中式的结构体系没有了分站服务器的管理，便于系统管理维护，降低管理费用。
    在硬件平台中选择了SUN公司的整体方案，其中主服务器选取SUN的最新产品E10000大型机提供应用服务和数据库服务， E10000具备良好的可扩充性、安全性、灵活性，非常适合承担大型企业数据中心服务器的任务，是业界大型服务器中性价比最高和最为先进的服务器，为今后系统不间断运行提供了坚定保证。
（三）以转变促成为保障，确保项目顺利实施
    我们深刻认识到，实施ERP系统，实现企业流程重组是一件有风险、有阻力的重大改革。因此，必须谨慎从事。我们参照国外的经验，综合管理咨询公司的建议，采取了下步骤进行，作为项目实施的重要保障：
    1．建立完善的项目组织，成立了山东电力集团公司领导为主的ERP项目领导小组，指导重组工作；
    2．开通项目网站，宣讲培训，使全体员工理解重组的改革目标及实现目标的方针策略；
    3．重视员工的培训，强调管理理念的更新比软件的应用培训更重要；
    4．及时鼓励和表彰在重组改革中有成效的人员；
    5．使新的业务流程和工作方法制度化，作为实施信息系统后的工作准则与工作规程。
    进行企业流程重组，我们首先是使集团公司上下感到有必要，然后，建立领导机构，确定目标，使人人感到“值得做”，而且知道“做什么和怎样做”。在改革过程中以正面引导和表扬为主，再对妨碍实现改革目标的人员进行教育，教育无效再做必要的调整。这样，使全体员工所认识到传统管理的不适应之处，从而支持参与工作流程的重组，以确保业务流程重组的成功。
    2001年6月12日，ERP工程正式启动，按计划分5个阶段完成，确保在2003年完工。第一阶段是制定方案规划、确定项目范围和内容，建立工程组织，开始运行环境的建设；第二阶段是概要设计阶段，完成现有业务流程的评估，参考国际一流电力公司的最佳业务实践，描绘业务蓝图。第三阶段是详细设计阶段，完成设备的安装工作，并对软件进行初始配置，建立系统原型，进行差距分析。同时按照要求进行数据接口和转化的设计；第四阶段是系统实施，按照差距分析，进行软件配置和客户化，使软件满足新业务流程的需要，完成接口程序的安装和数据转化，依据业务流程建立测试文档；第五阶段是系统上线，该阶段完成系统的最后安装、培训、验收，实施新的业务流程。

二、工程进展情况

    截至到目前，工程第一阶段和第二阶段已经顺利完工，以下概括主要的工作成果：
    1． 确定工程实施范围和内容。
    业务流程重组的实施内容包括四个方面：财务控制管理（FCM）、供应链管理（SCM）、人力资源管理（HRM）和投资管理。ERP系统主要实施PeopleSoft软件的财务、供应链、人力资源和企业绩效管理(EPM)四大部分和设备维护管理软件。财务系统的模块有：总帐、应收帐、应付帐、资产管理、现金管理、预算管理和项目成本核算；供应链系统包含采购、库存；人力资源系统包含人员档案、薪资管理和人事管理；企业绩效管理（EPM）系统包括财务分析、供应链分析、客户关系分析、人力资源分析及其它综合指标体系。EPM是在线分析处理和决策支持的基础。
ERP系统涉及单位有山东电力集团公司总部及所属十七个供电单位、山东电力超高压输电公司和山东鲁能物资集团公司（财务系统包括以下统一核算单位）。
    2． 成立项目指导委员会
成立了“一把手”领导的项目指导委员会，负责制订项目的总体策略和目标，支持并推动公司的重大变革并提出决策性意见
    3． 开通工程专业网站。
    2001年9月13日，山东电力集团公司ERP专业网站正式开通，用于介绍现代企业管理的最新内容，客户关系管理（CRM）,供应链管理（SCM），企业资源计划管理（ERP）及企业绩效监控等知识，并链接了国际著名咨询公司的全球最佳业务实践知识库，该网站的建成将有力促进职工对现代企业管理以及ERP知识的理解，加快促成观念的转变，同时项目组成员可以通过网站对ERP工程进度，实施范围、实施目标、会议记录、交付成果等进行实时管理。
    4． 工程的培训工作已经逐步展开
完成了两次对山东电力有关人员、专业骨干、以及ERP项目组成员（每次150人左右，总计300人次）的转变促成培训。从2001年8月13日开始进行PeopleSoft软件专业课程的高级培训，参加培训的人员来自集团公司财务部和基层单位财务部门，是工程实施的技术骨干。系统平台方面相关的培训工作也已经展开。
    5． 现状调研
    ERP各专业小组开展了对集团公司各部室，物资公司，超高压公司，济南供电局的业务访谈，主要了解了以下内容：主要业务战略与目前的实施计划；主要的业务流程，内部控制点、管理报表、财务报表与风险管理；绩效考评与激励机制；IT集成与计算机应用（短期信息系统计划、目前的信息系统战略、公司目前的技术架构/体系、目前信息系统投资水平与未来的预算）；组织架构。在此基础上完善了各阶段详细的工作计划。
    6． 差距分析和概念性业务流程重组
    第二阶段工作自7月16日开始，主要是评估“现有”(as-is)流程、参照国际最佳业务实践，进行“未来”(to-be)流程的概念设计。通过差距分析表明，山东电力有很多的流程可以进行改良，进一步提升管理，如固定资产的管理和控制，财务信息的合并以及成本自动分配，应收、应付款和现金管理流程、采购流程等等。目前我们正对这些机遇进行讨论和评估。
    7． 系统平台的安装调试。
    完成了数据中心的建设，安装和配置ERP项目的软硬件产品及相关设备。
    8． 转变促成
    完成了员工能力现状和未来差距的分析和建立员工基本素质模型、完成了项目绩效评价方案、制订了员工保持策略等。
    9． 准备设备维护管理软件的选型
    召集了生技部、信通公司、部分供电局的有关技术人员对其产品进行了数次演示、讨论，就其功能、接口、实施方案、工期等关键问题进行了广泛的讨论。

三、下一步工作计划

    ERP工程第三阶段（系统详细设计阶段）第三阶段已经全面展开，工程第三阶段的主要任务包括：
    1.完成系统详细设计。
    在第二阶段概念性设计的基础上，根据最佳业务实践流程和合适的技术设计、开发未来的详细的业务流程。这一部分工作是工程的重点，主要在济南局开发基地进行。
    2.进行数据转换和接口的设计工作。
    在下一阶段ERP项目的实施过程中，新的ERP系统与山东电力现有系统的过渡与整合的工作量较大，这些工作包括大量数据转换及不同系统之间的接口工作。这些工作技术难度较大，同时也有相当的工作量。
    3.人员培训工作。
    山东电力用户尽快熟悉新业务流程以及PeopleSoft软件，需要进行大量培训工作。为保证培训工作的效率，我们计划将培训工作分成3级完成，分别是关键用户培训、主管用户培训和最终用户培训。第三阶段主要完成关键用户的培训，采用软件厂商的标准培训课程，他们同时作为培训者，全职参与工程第四、第五阶段。和PeopleSoft软件培训同步的还有高级管理人员的BPR培训，系统平台维护的培训，以及设备维护管理软件的培训。
    工程第三阶段的主要工作预计在五月初可以完成。在第三阶段之后，ERP软件系统已经建立，并包含大量的测试数据，目标业务流程经过了论证和批准。随后第四阶段主要完成真实业务数据的转换，系统的部署，系统接口的建立，用户的培训（第二、三级培训），系统上线并运转新业务流程。

    我们相信，在国电公司和集团公司党委的正确领导下，通过努力工作、解放思想，转变观念，，山东电力ERP项目一定会成功，为早日实现创建国际一流电力公司的宏伟目标作出贡献！