案例点评：网上采购为何半途而废？

电力18讯：    点评话题：

　　◆统一采购是为了降低成本和消除腐败，而G公司的网上采购并没有达到这一目标。

　　◆G公司是否有必要采用网上采购？如何合理开展网上采购？

　　点评人：

　　◆ 杨巍：资深顾问

　　案例背景

　　两个百分百，进行网上采购

　　G物流有限公司是A电力公司的全资子公司，负责A电力公司所属电厂的物资供应工作。2002年以前，G公司和各电厂之间没有任何制约关系，他们和一般供应商一样，向各发电厂供应物资，从中赚取商业费用，并建立了自己的商业采购网站。

　　G公司向各发电公司实行统一采购，统一结算，并提取5%的管理费用，作为人员的开支。各电厂对网上采购的支持情况，纳入对各电厂一把手的年度责任考核和年薪制考核。

　　为了完成全系统的网上采购任务，G公司完善了采购网站的功能，实行了网上询价采购、网上招标采购、网上超市采购、网上虚拟出口仓库等功能模块。相应的，各发电电厂将需求的所有物资上网，要求网上采购，各基建电厂将标书上传到网上进行网上招标。

　　A公司大规模的招标开始了……

　　网上采购实际结果

　　1、电缆等技术型号简单的物质网上采购效果明显，采购单价显著降低，和同期人工采购相比，单价平均降低5%，但由于物流公司5%的加价，发电厂的采购成本没有降低。

　　2、网上采购遭到了发电厂普遍的抵制。他们对供应商送货到现场进行尽可能的刁难，上网采购时间最低要求1天，供应商来不及网上报价。

　　3、技术条件比较复杂的物质，例如备品备件等，发电厂物质部门故意填错、少填型号等，造成网上供应商报价不能够准确，发电厂物质部门再将准确的型号地下通知个别的供应商，操纵网上报价，使得网上采购徒有虚名。

　　4、网上招标只能够完成标书上网，实际工作中是手工招完标再在网上专人走一遍，造成全过程网上采购的迹象。

　　5、上网之后将技术型号改变，造成其他供应商不能报价，形成单一货源，实际手工采购。

　　6、故意晚报急需物质，特别是事故检修物质，造成网上采购不能满足要求而转入人工，个别发电厂急需物质达93%。

　　7、供应商有恶意报价搅乱市场的行为时有方式。

　　8、价格低采购质量得不到保证现象时有方式。

　　9、腐败现象没有得到明显控制，供应商常讲：物流公司得罪不起，发电厂更得罪不起。

　　10、 采购效率下降、采购劳动生产率下降。

　　11、供需双方对网上超市交易方式均不太熟悉，货架上物资品种不足，造成超市物资的比质比价工作基本不能正常开展。

　　12、询价采购订单处理不及时，造成采购申请积压。分析原因：⑴、管理考核不到位，虽然制订了工作标准和考核标准，但执行不到位。⑵、集中采购业务人员岗位压力小，没有岗位危机和紧迫感。⑶、工作量相对比较集中。⑷、技术业务不熟练。

　　13、采购申请凌乱，三类零散物资上网数量较大。苕招、墩布等上网量较大，网上采购不可能实现。

　　14、除电缆等技术简单的物资之外，网上采购没有降低采购成本，部分物质采购成本反而升高。具体原因：发电厂物质需求属于多品种、小批量，形不成批量采购优势；个别人员操纵报价，用网上采购回避采购成本增加的责任。

　　15、2002年G生产电厂总累计各种采购方式比例示意  


　　16、基于上述原因，2003年7月，集中由物流公司采购改为由各发电厂自行网上采购，批量采购的酸碱盐等实行统一人工采购。网上集中采购宣布中止。

　　点评：

　　这是一个企业变革失败的典型案例。一方面企业高层认识到随着外部环境的迅速变化，为适应客户、竞争或科技等方面的需要，在业务运作方式上需要迅速而有弹性的改变，来提高效率降低成本；另一方面，企业对如何推动变革获得成功还缺乏策略和经验，凭运气多，有效掌控少，失败是必然的结果。

　　首先，从各厂分散采购到集中网上采购，是一个变革的项目，与日常管理不同，不是简单的下达指令或政策就能达成的。在全员感受到变革的意义、必要性和紧迫感之前，会比较自然的抵制变革，趋向于维护以往的工作方式，并更注重个人的利益而较少考虑组织的利益。在取得成功的大规模变革中，在变革之初总是需要一支优秀的指导团队，由他们来确定清晰、切合实际的愿景，然后与所有参与者有效沟通和传达，让所有参与者真正理解并行动起来。A公司要求各工厂由G公司进行全面集中网上采购，却没有让参与者感受到变革的必要性、意义，也没有确定和沟通清晰的愿景，工厂以各种理由和方式抵制变革，没有真正行动起来。失败的风险在开始时便已产生。A公司要求两个百分百网上采购是有失策略的做法，没有把握关键，将最能见到成效的产品集中网上采购先做好，就全面铺开，组织还缺乏应对新问题的能力和方法，无法控制和扭转混乱的局面。A公司也没有成立专门的指导团队，领导和负责网上集中采购变革的成功，只是下达了指令，而没有人对执行过程负责，更没有人对结果负责，只能以失败告终。

　　其次，网上集中采购本身在操作上存在很多问题。一是没有设定量化的采购成本降低目标，人们把网上集中采购当成目标，而不是保证质量、降低成本，腐败现象依然存在，且有很多用网上采购但操纵报价的情况，成本没有降低，网上采购成了推卸责任的借口。二是G公司没有和工厂沟通确定网上集中采购的原则，如采购质量标准、价格、采购提前期、紧急物资的比例等，以致于紧急物资比例非常大，采购提前期太短，网上采购无法满足，且零散物资上网量大，重要物资的采购转入手工。

　　另外推动变革的配套措施执行不力，形同虚设。主要是缺乏比较全面的绩效考核机制，局部的考核制度虽然存在，但没有及时执行和兑现。这使所有参与者都可以不对网上集中采购的执行结果负责。

　　网上集中采购的失败，并不意味着A公司不适合网上集中采购。如何合理的推行网上采购，我们建议如下：

　　1、 按照变革管理的方法来推动集中网上采购的开展

　　按照变革管理的8个步骤推进网上集中采购：增强紧迫感、建立指导团队、确定变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、树立短期成效、不要放松、巩固成果。在变革初期以下几步尤其重要：

　　营造变革的紧迫感

　　将目前存在的问题暴露出来，并以让自己感受到需要变革的方式来让工厂感觉到变革的必要性，让组织觉得到了该改变的时候了。《变革之心》中有一个“会议桌上的手套”的故事，讲述了一个成功进行采购流程变革的企业如何营造紧迫感的，非常值得借鉴。该企业各工厂均自己采购物资，供应商、价格、质量都各不相同。变革发起人安排实习生对各工厂均使用的手套进行调查，结果发现：采购的手套品种多达424种，即使是同一手套，一家工厂的采购价格是5美元，另一家工厂采购价格可能高达17美元。在采购量大的情况下这将造成很大差别。实习生收集了424种手套的样本，每一手套上贴标签写明使用工厂和采购价格，按部门分类，然后全部放到会议室桌子上，邀请所有部门总裁来看。总裁们看了一会儿，都非常惊讶，有人说“这就是我们采购的手套？”，“真的？”。这次展示很快发挥了应有的效果。手套成为巡展的一部分，到达所有部门，所有工厂，整个组织都清楚的意识到“公司的采购流程有多糟”，开始相信，“是该采取措施的时候了”。

　　成立专门的指导小组

　　成立“集中网上采购项目”领导小组和执行小组，领导小组由A公司、G公司、各工厂的高层组成，负责指导执行小组工作。执行小组主要由G公司和工厂相关人员构成，负责具体推进工作的开展，并定期向领导小组汇报项目进度、成果、存在问题等。

　　确定并有效沟通愿景

　　建立清晰、切合实际的变革愿景，如集中采购后对各工厂的益处，对个人工作的影响，和工厂中高层及物资部门进行沟通，并使相关人员充分理解和认可。

　　树立短期成效

　　大规模的变革不是能一蹴而就的，是一种分步骤达成的渐近的变化，变革者需要在变革之初期建立短期成效，鼓舞士气，坚定信心，否则组织的信心可能动摇或者陷入僵局。

　　2、 网上采购本身应该考虑的问题

　　选择适合网上集中采购的产品

　　网上集中采购比较适合于采购量有规模、供应商可选择（较多）、非技术被个别供应商独有的情况。G公司应和工厂共同确定标准选择最适合网上集中采购的产品进行变革，而对于不能产生规模效益的零散物资在变革初期可以不考虑。

　　分步骤进行网上集中采购，先试点，再推广

　　可分为3个阶段推行，先选择个别关键物资进行试点，在见到初步成效和操作流程、方法都比较稳定后再推广到20％最关键最能见到成效的物资，最后再根据执行情况扩展至全面的网上采购。

　　确定网上集中采购的规则

　　在采购质量、价格、采购提前期、紧急物资的比例等方面沟通确认采购原则，并以流程或制度的形式确立下来，遵照执行。

　　3、 制定并严格执行相应的配套措施

　　绩效考核

　　变革小组制定G公司、工厂、供应商三方的绩效考核制度，激励和约束三方按规则执行采购。考核的周期根据变革的不同阶段有所调整，在变革初期，可考虑按月考核，逐步可改为按季考核，而关键在于及时的执行和兑现。

　　工厂： 按照约定的采购规则，对每月需紧急采购物资的比例、集中网上采购的比例、采购申请上网填写的情况等负责，由变革执行小组和G公司对其进行打分。

　　G公司：按照约定的采购规则，对采购到货期、质量、价格等负责，由工厂记录并按月考核，考核结果影响给予G公司的管理费用。通过考核的执行增加G松散采购岗位的责任感和压力，考核结果与薪资挂钩（最初可按月执行，逐步改为按季度）。

　　供应商：制定规范的供应商考核制度，对其交货期、质量、价格、服务等进行记录和评估，对供应商恶意报价扰乱的行为和发现腐败情况的供应商给予记录和及时严厉的处理。

　　采购审计

　　由A公司审计人员对G公司和工厂的采购情况进行不定期审计，减少和避免腐败现象。