三年ERP初见成效――伏如祥谈上海电力公司信息化建设

电力18讯：    在电力体制改革不断深入，电力市场竞争逐步加剧的情况下，电力企业迫切需要一个强劲、高效的管理机制和管理手段，满足客户不断增长的需要，降低企业运作成本并最终提高企业效益。针对于此，上海电力公司采取的一个重要措施就是实施ERP系统。如今历经三年，已经取得阶段性成功。在2005电力行业信息化与管理创新研讨会上，上海电力公司信息技术部伏如祥处长向与会代表介绍了该公司实施ERP系统的全过程。

    ERP分两步走

     由于ERP工程实施的复杂性，上海电力公司的ERP工程采取了两步走的方案：首先实施以BPR为核心的ERP管理咨询项目，完成公司内部的流程重组；完成咨询项目后，正式实施ERP系统。

     从2002年7月至2003年5月，上海电力首先开展了业务流程优化重组的工作。上海电力与咨询顾问组成联合项目组，分成人力资源、财务、项目管理、物资、生产设备运行、客户关系管理、IT技术等小组，首先对上海电力的战略、组织架构、业务流程等管理现状进行了评估，进而探讨了未来上海电力的战略和管理思路，结合国内、外同行业的先进经验明确了上海电力未来改革的方向，最后项目小组进行了未来组织架构、业务流程和管理规范的全方位的概念设计。结合概念设计的具体要求，上海电力最终确定将SAP系统作为上海电力的ERP系统。

     为了确保SAP系统的实施不对上海电力的日常经济业务活动造成冲击，整个实施工作分为试点和推广两个阶段。在整个实施过程中采用了先设计后实施、统一考虑分步执行的策略，全过程贯以项目管理、宣传培训管理、变革管理和IT技术支持等工作。特别是在ERP实施阶段，项目组增设了BPR推进小组，作为业务流程优化重组工作的延续，对实施过程中暴露出的重大组织架构、管理权限划分、管理规范和管理制度制定等问题进行协调和处理，以推进系统的顺利实施。2003年12月人力资源模块首先在试点单位顺利上线。2004年4月，财务管理模块（FI/CO/TR）、物资管理模块（MM）和项目管理模块（PS）在上海电力试点单位顺利上线，而后以试点为基础兼顾其他输配电企业和非输配电企业的特点，以一套标准的上海电力模板开展推广工作，于2005年1月1日全面推广上线，业务涵盖了上海电力的整个核算范围。

    优化5项业务操作
    上海电力ERP工程从启动到验收，计划工期近3年，基本达到了项目原定的目标，从业务优化方面看，主要有5点作用。
    
    在财物管理方面，实现了财务核算的集中化，资金管理的集中化和预算控制的全面化。在物资管理方面，实现了上海电力物资采购和仓储管理功能的再建和完善。在项目管理方面，实现了集中计划、归口审批的管理理念，强化了进度和成本管理并且完成了基建和大型更改项目的自动转资工作，并在其它类型的项目建设中推广。在人力资源管理方面，实现了人力资源管理“三集中”、“三统一”和“集成化”，一改传统的基于基层单位的分散式管理模式。在设备管理方面，建立了完善的设备台帐管理系统，实现从采购到设备使用、报废的整个生命周期管理，实时显示设备的工作状况，建立设备和资产的对应关系，确保“帐”、“卡”、“物”的一致性，形成工程、生技及财务各部门统一的资产设备目录。

    此外，ERP有效整合了上海电力主要经济活动的业务流、资金流和信息流，为上海电力构筑了一个集成的业务运作平台和数据平台，从而实现业务信息跨部门、跨单位的流转，杜绝了信息孤岛以及信息数出多门的现象，有效实现了全公司的信息共享；对各部门、各单位的职责和管理权限以及各业务流程加以固化，使上海电力的各专业部门分工明确、各司其职，并且使各项业务处理透明化、制度化和规范化，最大限度地减少了人为的干涉。

    信息化提升企业效益
    
    上海电力ERP系统上线半年多以来，通过管理创新和信息化的支持，公司的效益提升是非常巨大和明显的，主要体现在以下几个方面：通过引入合适的采购提前期，采购到货和需求的时间逐步合拍，库存和仓储成本大大下降；越来越多的大宗产品通过框架协议采购，大大提高了设备标准化程度和交货速度，降低设备运维成本、物资采购成本；由于库存自动补货机制，抢修能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达；全面预算控制得到了加强，项目拖延现象大为减少；实现了设备从工程概算、采购、投运、转资的全过程管理，做到帐、卡、物的一致；通过资金的高度集中管理，杜绝了资金在基层单位的沉淀；通过IT 系统的集中实施，比较以前各部门、各单位的各自系统开发，总体IT投入得以降低；通过系统的高度集成，数据口径统一和准确；管理水平提高，管理人员可以显著减少。
    此外，从企业战略的角度来看，ERP系统的间接经济效益从如下几个方面得以体现：业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动以及新应用的基础架构等。ERP系统通过对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理，不但实现集成化应用，而且可以建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。同时，通过实施ERP系统，企业员工的素质得到了提高，企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用计算机技术的双专业职工队伍，这也为企业进一步发展奠定了基础。

    实施ERP的三点感想

    从三年前上海电力决定开展ERP工程至今，公司花费了大量的人力、物力和财力，当项目取得阶段性成绩的时候，上海电力有着深刻的体会。
    
    首先，ERP工程一定是一个管理变革和管理创新项目，然后才是一个信息技术项目。公司开展ERP工程，不是为了上一套国际知名的信息系统来进行宣传，而是为了更好地规范、提升上海电力的内部管理水平，达到提高业务流程效率，降低企业运营成本的要求，系统只是达到这些管理要求的有效手段和工具。如果不做管理上的变革和提升，根本无法使用先进的管理信息系统。
     
    其次，企业资源计划管理项目不是哪一个部门、哪一个条线的项目，而是全公司各业务部门的项目，只有各部门的互相协作，紧密配合和理解才能取得成功。
     
    最后，企业资源计划管理项目必须是“一把手”工程。企业资源计划管理项目涉及的面广，需要动用企业大量的人力、财力和物力，在项目进程中还会触动企业各方面的原有利益格局，遇到各种各样的阻碍。因此为了项目的成功，必须由公司最高领导层亲自担任项目的领导者，从公司全局出发调动企业各级资源投入项目，并对项目中产生的各种问题进行判断决策，以保障项目的顺利实施。

    信息来源：每周电脑报