信息化实行二级架构

电力18讯：    中国广东核电集团有限公司信息办信息技术经理 杨晓晨

    中国广东核电集团有限公司（以下简称中广核集团）信息化建设总体思路就是紧扣集团发展战略，有效支持管理创新，全面规划和推进集团信息化。坚持“统一领导，统一规划，统一标准，分步实施，费用共担”的信息化建设工作方针。在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团公司负责组织制订和推行统一的集团信息化政策、制度和技术标准，编制并形成以集团信息化建设五年规划为总纲、以各成员公司主营业务信息化规划为补充的全集团信息化规划体系，以集团公司综合管理和核电主业信息系统建设和应用为重点，按照集团各单位的实际工作需要由集团信息技术专业化队伍负责统一组织、分步实施。    

    信息化处于初级阶段

    我们实行“二级架构，统一管理，分级负责”的信息化规划体系和原则。所谓二级架构，就是指我们的规划分成两个层次：一是由集团公司负责制定总体规划，我们称之为一级规划，侧重点在集团通用的、公共的信息系统建设，比如目标体系、技术体系、关键技术以及工作任务等；二级规划由各公司按照一级规划的要求，制定自己本公司的规划，二级规划必须得到总公司的批准才能执行。

    所谓统一管理，是指集团信息化建设规划、各单位主营业务信息系统规划以及规划实施的重大技术路线、方案和标准由集团公司统筹管理并审批。
    
    所谓分级负责，是指集团公司负责组织编制和实施集团信息化建设规划，各成员公司在一级规划指导下负责组织编制和实施本公司核心业务信息化规划。
    
    很多人都认为我们集团的信息化搞得不错，但我本人却认为：从单个的信息化工程来说，我们建设得比较好，但是相对于电厂的特殊性来说，我们的投入比较大，所以就公司目前发展趋势来看，我们的信息化建设只能说处于初级阶段。

    关键是将承诺变为现实

    我认为，中广核的信息化建设还是比较注重规划的编制过程的，这其中能够将承诺变为现实是最为关键的。从整个集团的规划过程来说，我们总结了一些经验，目前通过信息资源的规划方法，我们确定了20个职能域，在这20个职能域里面进行发展。去过核电参观的人都知道，我们把经营管理的业务与系统建设集成在了一起。

    目前我们正在制定的两江核电规划对我们至关重要，它涉及到核电在管理信息系统中怎样发展、怎样提高、如何超越的问题，我们对两江核电寄予厚望。

    基于中广核十几年的信息化建设经验，我们于2001年初正式提出企业信息化三维管理职能体系（程序化管理、信息管理和信息技术），并逐步建立和强化了管理业务流程改进和优化职能，集团公司及其控股企业的信息管理归口负责制度以及全集团信息技术归口管理制度；建立和形成了企业信息化建设横向协调机制，包括程序管理协调会议制度（PCM，研究管理创新和业务改进）、信息管理协调会议制度（ICM，研究信息需求、开发和利用）和信息技术协调会议制度（ITM，研究信息技术的有效应用），形成“归口管理+横向协调”的矩阵式集团信息化建设和应用的运作架构。我认为，信息管理和信息技术管理两者要同步发展，我们现在比较偏重信息技术管理，但是比较忽视信息管理，我觉得信息管理还是很重要的。

    中广核集团2001年在规划过程中，总结了国内外同行优秀的业务实践，认为企业信息技术组织结构及其服务模式有七种形式：部门自管服务、部门代管服务、企业专管服务、集团共享服务、产业化服务、外包服务和托管服务。

    项目实施遍地开花

    中广核的主要信息化实施项目首先是集团信息基础设施整合与建设。其中主要包括数据中心建设。我们以大亚湾核电基地已有的设施为基础，结合阳江核电等发展，整合和形成集团（核电主业）数据中心，地点设在大亚湾核电现场，并适时扩充到阳江核电现场；以集团公司已有的设施为基础，经过必要的改进和扩充，建立和形成集团（科技大厦）数据中心，满足集团公司管理决策、相关业务管理以及全集团公共应用服务信息管理需求。这三个地点的数据中心今后要发展成为相互备份的灾难备份中心。有人说三个数据中心是不是多了一点，这要根据具体情况进行分析，国家目前对核电的要求越来越高，因此我们所面临的压力也是非常大的。
    其次，是集团协同办公信息系统建设。我们建立了覆盖全集团的公文处理、公文流转、文档管理、工作安排、工作督办和信息发布等系统平台，在全集团得到了推广使用，实现了公文处理和流转电子化，大大提高了集团整体运转和协同工作的效率，提高了工作督办质量，提高了集团整体凝聚力。
    除此以外，还包括集团远程视频信息系统建设、集团竞争情报信息系统建设、集团人力资源信息系统建设、集团财务信息系统建设、核电工程管理信息系统建设等等。

    ERP忌过热

    我认为，信息化建设的难点有四个。首先，ERP管理技术是管理创新的重点，其关键是基于业务流程再造的组织结构和管理模式创新；其次，管理创新主要难点是体制和制度的创新。流程和模式的变革与传统的管理体制和行为模式相冲突，同时意味着权利和利益的再分配。因此，必须在理念、思想、心理、组织、资金和环境等方面寻求突破；另外，发电企业集团以ERP为核心信息系统平台的总体建设方案及其风险控制也是一个难点；最后，则是标准化的建设工作。

    我陆续参加了一些电力行业的交流研讨活动，发现这几年在电力行业里面，大家都在谈论ERP，我认为大家应该静下心来，不要盲目进行。在ERP建设方面，从不了解情况的那种盲目乐观，到遇到了一些挫折后产生的反感，到进行了一些尝试并达成共识，再到体会理解后的主动完成，经历了这么一个阶段。

    最后，我想谈我本人的一点体会，第一，主要决策者和管理者清晰的认识和不断的推进是非常重要的；第二，组织和管理机制要进行创新，一个信息化企业搞得好，必须在管理上规范；第三，信息化规划先行，务实推进项目；第四，要建立和执行有效的信息化管理职能体系；第五，业务主导，IT统一控制；第六，是资金保证；最后一个是重视信息资源规划与开发利用。

信息来源：每周电脑报