欧阳亮：信息化总设计师之难

电力18讯：    文 水寒


　　负责信息中心整体工作在带来兴奋的同时，也带来了责任和压力。

　　北京北重气轮电机公司CIO欧阳亮

　　30多年前，刚中学毕业，年仅十几岁的欧阳亮就能够意识到，自己一生的青春和热情将全部奉献给北京北重气轮电机公司（以下简称北重）。

　　但当时他怎么都想不到的是，他会在车间一呆10年，然后上学，毕业进入公司设计中心，再到今天负责整个信息中心工作，成为中国CIO阶层中的一员，因为刚毕业的时候还真不知计算机为何物。

　　今天，负责信息中心整体工作在带来兴奋的同时，也带来了责任和压力。从20世纪70年代至今，北重前后已经进行了4次的信息化尝试，但效果都不佳。现在，他要负责北重第五次信息化尝试的整体设计，全新的信息化尝试，只许成功不许失败。

　　从工人质变到CIO

　　“板凳一坐十年冷”，这是欧阳亮信奉的人生哲学：当你在一个岗位的时候，不论是什么岗位，你都得用心、用时间、用努力去做到最好。在这个哲学的指导下，欧阳亮在北京北重公司车间一呆就是10年，而得到的收获不仅是使自己成为一个熟练工人，同时也获得了一个进入大学学习的机会，“这10年没有白干”。

　　这个难得的学习机会改变了欧阳亮后面几十年的职业生涯。由于在大学主修机械制造，1983年毕业的欧阳亮离开车间到了企业计算机室下面的设计中心，负责设计环节中的自动控制，计算机开始成为每天必用的工具。12年后，欧阳亮开始负责设计室整体工作，在他的操作下公司引进了两个CAD系统，完成了当时在全国机械行业盛行的“甩图板”工程。

　　4年后，也就是1999年，欧阳亮的头衔变成了计算机室主任。而在他工作生涯获得最大转变的同时，企业也开始面临生存发展的关键时期。

　　汽轮电机是做什么的？简单点说，汽轮电机行业就是造发电机的行业，而北重就是造发电机的企业。

　　1999年到2002年3年间，基于某种原因，国家严格控制电厂的投资，而受到这项政策影响的不仅是电厂，很多像北重一样生产发电机的企业也感觉到了生存之难，很多企业只能给员工发一半的工资。一些企业在这样的冲击下消失了，而勉强活下来的不得不开始各自寻找新的生存办法，有重组的，有改行的，有到处吸引投资的。

　　2000年10月，北重走出了变革的第一步棋，那就是由北京重型电机厂、中国华融资产管理公司、中国东方资产管理公司和北京综合投资公司共同出资，将原北京重型电机厂的主要经营性资产通过“分立式债转股”方式成立新的有限责任公司，也就是北重。

　　当北重人调整完自己重组后的经营方式、方向和各项流程后猛一抬头，突然发现由于生产力发展对电力的需求增大，一些地方开始“闹电荒”，各地先前压下去的电厂新建计划重新被提上议事日程，电力紧缺的地方新电厂新建计划也纷纷提交出来。

　　基于新建电厂对发电机需求增大的因素，汽轮电机行业也得到了行业发展的最佳机会。具体到北重的体现是，2002年销售额是4亿元，这个数字到2003年变成了7亿，而2004年已经是14亿元了。

　　雪崩式的经济增长预示着北重以前的一些生产、经营、管理模式不再适应新的发展需求，该是做出一些变革的时候了。

　　信息中心主导管理

　　从成立之初，北重公司就有了自己的计算机室，主要负责各项与企业生产相关的各项具体技术的运用，比如生产过程的单项计算机管理，产品的设计参数计算以及后面上的主要针对机械制造企业的MRPⅡ等，基本上是感觉什么地方得用计算机来帮忙，就想办法上一个这样的系统。

　　在欧阳亮负责计算机室工作的3年间也是按这样的规律来开展工作，上了CAPP、财务系统，也开发了一些库存管理系统。但随着整体工作负责的更多、更深，欧阳亮感觉到，如果部门名字再叫“计算机室”，来推动公司的计算机应用或者说信息化，肯定不行了。

　　2002年底的某天早晨，计算机室员工上班的时候发现门上的牌子变成了“信息中心”，而那块挂了50年之久的“计算机室”不见了。

　　“从计算机室到信息中心，代表的不仅仅是我们部门名字的一个变化，它还有另外3层意思。”欧阳亮解释道。

　　首先，计算机室只关注、建设、推动单个的应用系统，而信息中心则关注整个公司的信息化建设，并重点关注各个系统的集成问题；

　　其次，计算机室推动各系统的方针始终是“技术推动”，而信息中心则是“管理推动”，从公司总体的管理模式和经营模式去配合IT技术的运用；

　　第三，计算机室追求先进技术的运用，而信息中心追求先进管理理念的运用。认为信息化不再仅是一个技术问题，更主要是一个管理问题，这是我们认识的变革。

　　其实，2002年前北重就有将计算机室变为信息中心的意思，也想过做整体的信息化规划，但当时经济效益不好，一切都只是设想。而从2002年起，行业大环境利好，全国对发电机的需求增加，公司经济效益上来了，北重有这个经济实力来做信息化的事情了。

　　认真规划未来5年

　　1975年到1990年是第一阶段，主要任务是利用计算机进行科学管理和各个单项管理，比如产品参数计算、工资系统等。

　　1990年到1996年是第二个阶段，标志是MRPⅡ项目的引进、EMS系统的建设，主要想解决优化管理和优化库存的问题，但由于技术推进不够，认识不足，对采购系统不了解，EMS系统灵活性不够等原因，5年后来看这个项目算是失败了。

　　相对来说，公司第三次信息化尝试算是比较成功的，随着CAD、CAPP等系统的引进，“甩图版”工程的完成，公司设计能力、生产能力得到了快速提高，财务系统也开始发挥月终、年终结算的作用。

　　从2002年开始，欧阳亮开始埋头架设全公司网络系统和办公自动化系统。但等这两个系统建设好后欧阳亮才突然发觉，企业以前各自为政的各子系统并不是一个网络就可以集成的，办公自动化、无纸化也并不是一个OA就可以完成的，前几次信息化留下来的残局并不好收拾。

　　先不谈最恼火的集成问题，只采购、库存管理、生产现场控制没法解决，不是技术没法解决，而是管理没法解决。

　　公司以前的管理模式是“树型”，从总公司－总厂－生产部门－制造部门－车间-班组，中间有很多管理部门。信息化后，管理要求扁平化，很多环节根本就不需要了，最理想的做法是总公司直接控制到班组。在牵涉到组织结构变动的时候，会触级很多人的既得利益，这使得原来支持信息化的很多中层干部就不一定仍那样热心了。

　　“没有信息化规划寸步难行，而信息化规划没有公司发展规划的指导也肯定寸步难行。发展急需信息化的支撑和支持。”欧阳亮说。

　　在竞争激烈的市场中，不进步或者说进步太慢其实就是退步。到目前，北重还可以在11家汽轮电机企业中排名第四，但后面几个企业发展势头咄咄逼人，北重几乎可以听到他们追赶的脚步声。

　　“公司发展需要信息技术的支撑和帮助，公司‘十一五’计划马上就要开始制定了，等公司发展规划制定后我们的信息化规划就好做了。”虽然担子很重，尽管没有行业成功案例可以借鉴（注：虽然有几个汽轮机电企业在2003年的信息化500强中排名比较靠前，但都只是某个系统比如库存等运用得好，ERP没有一家完全实施成功的），但欧阳亮仍是信心十足。

　　在他的笔记本上，记者发现了这样一个计划：公司下一步信息化任务，首先建立完整的信息化制度、标准、规范，其次建立公司的产品数据库系统PDM，再是企业资源管理系统ERP，最后建立企业门户。在各条下面还有具体每一步任务、主要解决问题以及时间表，有宏观到“解决信息孤岛”这样的大问题，也有“解决文档的逻辑关系不对称”等小问题。

　　看来，欧阳亮心中已经有了北重公司未来5年的信息化规划，但规划最后一个大大的“？”却又告诉我们北重信息化规划任重道远，万事俱备，只欠东风来吹。

　　东风在哪里？

　　

　　行业背景

　　汽轮电机企业是一个典型的单件生产型企业，单件产品的生产周期一般都在18个月左右，每个产品都由十余万个零部件组装而成。生产周期长、零部件复杂、零部件采购周期长，成为这个行业信息化道路上的一个大难题。

　　这类企业信息化面临四难：采购管理难、库存管理难、设计信息化难、生产过程控制难。

　　然而，这个行业CIO面临的最大难题却不是上述四点。

　　据某CIO介绍，在他们企业产品整个18个月的生产过程中，有6个月以上、1/3的工作是在电厂的安装现场完成的。一个产品除了核心的零件外，其他的都是采购到现场组装就成，很多零件根本就不用进入公司的大门而是直接就从生产厂家到了组装现场。

　　这样，问题就出来了。

　　首先是，产品不直接到公司，那产品的登记、入库、出库，甚至支票的对账很多时候都没法正常完成。其次，现场没有专人管理，产品到了也没法及时进入信息系统，现场和总部的沟通出了问题，负责人很多时候只得做空中飞人。第三，到现场的零件没有入库，也没有相关的责任人负责管理，零部件丢失的情况屡见不鲜。如果丢失的零件在国内可以随便采购到还好，如果是必须到国外采购的、必须定制的零件丢失了，几万美元不再是小事，拖工期是肯定没商量的，18个月也许就变成20个月了。

　　直到现在，全国11家汽轮电机企业都还没有解决组装现场控制的问题，而且在未来很长一段时间，这也许仍将是汽轮电机企业CIO的共同难题。