A电力企业的ERP困惑

电力18讯：    将电网生产过程的自动化和管理信息化相结合，是电力企业信息化的基本特征，在A电力公司组建了物理平台和网络环境之后，企业面临的最大问题就是如何对企业的机制和体制进行变革，使电网生产过程的自动化和管理信息化紧密结合，这也是ERP的核心思想所在，然而，对于A电力这样的大型企业而言，实施ERP的难度是很大的，业界和学术界对电力行业实施ERP的看法也众说风云，身为公司科技信息部主任的刘云，究竟应该做哪个决定呢？

　　站在落地窗边的刘云，回想着刚才那场激烈的ERP项目实施的争论，不禁一筹莫展。该怎么办？干还是不干？刘云也不知所措。看着外面的电网，想着这几年来企业的信息化建设过程，刘云的心中还是留有不少的激动。

　　信息化建设

　　A电力企业是国内规模较大的电力企业之一，它拥有供电企业8家，所辖全资、控股、参股发电公司及企业事业单位42家。八年前，A电力企业响应国家电力总局信息化建设的号召，开始走上了实用网络建设的道路，短短几年，A电力企业一举打破了靠原有2台计算机拨号上网实现与其他分支机构之间进行数据传输的窘困状况，建立了高效的信息化网络平台，形成了主干网、城域网、广域网三层网络结构，连接了近100各单位的信息枢纽，组成了一个规模较大、覆盖面广并具备一定远程数据交换能力的特大型企业信息网络系统。而A电力企业也由此从相对落后走向了领先的位置。在A电力企业工作长达25年之久的刘云，更是在这场网络信息化建设过程中大展拳脚。

　　由于网络的成功建设和电网区域的相对垄断性，A企业获得了飞速的发展，至2001年底，公司拥有的全资控股和参股的发电企业加在一起装机容量达到了900万千瓦，企业资产总额达到500亿元，实现利润6.01亿元，销售收入250亿元。面对如此的佳绩，刘云并不满足于这种依靠相对优势特权获利的日子。在他看来，电力行业的体制改革最终会将企业完全推上市场，总有一天这种特权带来的好处会逐渐消失，同时，A电力在信息化的过程中投入的比例分配，存在着明显的重硬件、轻软件的现象，与国外电力信息化经验总结的硬件和软件的合理投资比例大致为1：1相比，公司的投资比例基本上为8：1，绝大多资金都投入在硬件上，这显然是不合理的。

　　此外，A电力企业拥有各种类型的控股、参股公司和全资分子公司及各类机构、办事处，由于关系的相对复杂，导致相关单位之间的管理和联系相对松散，各个单位都有自己的业务系统，效率低下。

　　在网络化建设的同时，A电力企业的应用软件开发也在有条不紊的进行着。从Web和OA应用，到数据库建设，A电力企业的管理信息系统建设全面支持公司的计划统计、人力资源、财务审计、发供电生产、用电营销、安全监察、燃料、物资、基建和综合办公等业务领域的现代化管理，完成了包括公司和各部门机构等37个子系统的应用软件集成开发。


　　ERP的考虑

　　看着企业管理信息化建设逐渐走向成熟和稳定，刘云不禁产生了实施ERP系统的想法。至今他也不知道这是不是一种过于冲动的想法。按照他的本意，ERP的实施必将能进一步推动A电力企业的信息化建设，使企业从目前的管理信息化走向企业信息化。

　　其实，内忧外患之下，刘云对ERP的并不是没有道理的。内忧在于，尽管A电力企业的软硬件建设已经初具规模，但是电网生产过程的自动化和管理信息化的结合始终不是那么紧密，原有的流程总是显得那么不协调或不合适。外患来自国内同行企业的发展与国外企业岌岌可危的竞争冲击。纵观国内同行企业，从浙江电力到广东电力、山东电力，ERP在电力行业的实施与应用在国内并不是陌生的。再看看国外竞争对手，WTO市场开放之后，虽然电力是一个当地化、本地化比较突出的产业，它不会从美国输电到中国来，产品冲击、产品竞争这种可能性不大，但是投资方面会产生很大的变化。国外的投资者投资国内的电力业和国外的投资者引入先进的管理理念，引入先进的技术建立电厂，对于现有的国内企业来讲是一个比较大的挑战。过去电力长期垄断经营，管理相对来说比较缺乏，管理内部体制、经营体制等较弱是普遍存在的。刘云也希望通过ERP的实施来改善A电力企业内部存在的制度与体制问题。

　　ERP的争论与企业的困境

　　当然，与刘云相反，并不是所有人都赞成搞ERP的。在刚才的会议上，单单企业内部管理层对此的就争论不已，两派意见相互争锋。在不少人看来，毕竟，ERP在电力行业的实施特别是在A电力这样的大型企业中实施难度是很大的，投入有多，收效又慢。从目前的情况来看，ERP在电力行业的应用也多集中在数据库方面，主要是实现数据的集中式管理。不管怎么说，电力企业实施ERP要比一般的生产经营企业面临更大的技术风险，任何系统如果发生故障，必将直接导致发供电的中断，从而会间接影响其他企业的正常生产和运行，会造成不必要的损失，从而影响企业的经济效益。何况就ERP本身而言，在一般生产经营企业中的实施成功率也不是很高。

　　此外，A电力企业中少数员工也对实施ERP存在抵触心理。企业实施ERP，自然牵涉到业务流程的变化、工作习惯的改变，许多约定俗成的规定也需要推翻。而变革总会有阻力，矛盾和冲突不可避免。A电力企业中，四十岁以上职工占半数，他们中大部分人电脑知识比较贫乏，接受新鲜事物的热情不够，很多人都担心ERP实施之后，岗位缩编，人员使用减少，危及自身利益。

　　另一方面，由于电力行业本身没有进行统一规范，在数据层面和管理过程都存在着数据标准不清和工作流程因人而异、因事而异的问题。而目前IT行业本身又对电力行业的技术储备不多，对电力行业的特点认识不足。这两点更是加重了当前A电力企业实施ERP的难度。

　　然而，就当前的信息化的状况看，在肯定成绩的同时也不可否认，A电力企业还存在着不少值得改进的地方。购买一个ERP产品相对容易，但ERP的实施却充满了挑战与风险。A电力电力公司拥有十几家甚至几百家分公司及下属企业，其内部的业务流程，营销方式，管理规程和结算手段各不相同，异常复杂。在这种情况下，如果追求速度，投入巨额资金盲目上马，其结果肯定是收效甚微。对于电力ERP，如果不从区域电网及以上的层面进行引导、组织和规范管理，在电力交易市场形成之前成功实施，信息化瓶颈将会成为阻碍A电力企业可持续发展的一个黑洞。这一点刘云也非常清楚。

　　实施？放弃？

　　自1998年原电力工业部重组为国家电力总公司至今，电力行业一直处于动荡的变革期。如果说体制改革是打破电力行业垄断，接受市场竞争的一针“强心剂”，那么摇摆不停的政策信息也多多少少使刘云感到手足无措。近期提出的组建“区域电网公司”，为不少与刘云一样的电力公司信息中心主任带来了相同的疑问与困惑，将来区域电网公司到底怎么定位？管辖范围多大？管辖权力有多大？省公司到底是分公司还是子公司？电力交易市场如何建立？这些没有落实就进行信息化大规模投资是不是浪费？有时，甚至连刘云也在怀疑，是不是ERP实施的时机未到？浙江电力、山东电力已实施的ERP项目因为改革方案未定，引发企业流程未决而暂时搁浅；辽宁电力原计划今年的ERP选项工作也放慢了节奏。不应否认的是，体制改革确实使得一部分企业放缓了信息化特别是ERP项目的脚步。

　　实施？放弃？刘云头疼了。（完）