广州电力的市场化之路

电力18讯：    来源：网络世界
    ■ 本报记者  王昱虹


    业内人士评价，广州供电分公司的IT水平相比国内大多数电力企业，大概领先两到三年。


    去广州供电分公司采访之初，曾经有过很多的期待，特别是几个电力系统的朋友听说了我的目的地之后，每个人的表态反差那么大，搞得一下特怀疑自己是不是说错了话，跟他们说的是不是同一个地方。

    一个电力部门的朋友问我，为什么要去那里，他们那里的IT能比得上咱们北京吗？他们那里虽然有钱，经济也发达，但很少听到过他们那儿IT的声音。

    也有人说，哦，广州供电分公司，那可是个不错的单位，据说当地的大学生毕业，最想去的单位就是那里。

    还有朋友鼓励，去那里看看吧，他们那里厂网分开、市场化改革开始得早，不知道现在是什么样子了，不过，广东人一向作风务实埋头做事，肯定不会象我们这儿，这么不计成本地搞什么ERP、CRM……

    电力是个很难说清的事情，复杂的业务，复杂的IT，相互间的纠缠与关联，千头万绪。而在以往的电力话题采访里，每次试图抓住一条主线，或者理顺之间的逻辑关系时，总会无一例外地碰上一堆软钉子，告诉你这个资源垄断的行业有多么特殊而复杂，很多问题不能按市场化的逻辑来解释：明知有投入没产出的项目，为了所谓的社会效益或者门面，也会一掷千金；而很多当务之急的调整和改变，却会以老国企旧习难改做挡箭牌，继续维持它的传统。一些简单的问题到了这儿，或许就要再拐上几道弯，或者在别处行之有效的做法拿到这里就满不是那么回事。

    没曾想，这些已经见怪不怪的经验，在见到了广州供电公司信息部的王柏勇经理时，一下全都派不上了用场。

    王柏勇一条一条地捋着他们的IT脉络，思路细密地讲述着公司里每个IT事件的前因后果，广州供电分公司的IT面貌象一幅画卷一样徐徐展开，简洁洗练的运笔，把电力公司里谁家都少不了的财务、营销、生产、计划等业务勾勒得虚实交错，骨架分明。

    迷雾一样的电力IT，就这么清澈、坦诚地呈现在了眼前。


    广东电力IT掠影

    即便是在市场经济高度发达、人均收入普遍较高的广州市，电力部门依然是大学生毕业分配时梦寐以求的好地方，尤其在两三年前更是如此。

    广东省电力集团作为电力行业体制改革的排头兵，两年前在国内率先实现了厂网分开，向电力市场化跨出了重要一步。

    去年，广州市政府调整电价，平均每度电下调近 0.1元。对于每年卖电238亿度，年电费销售量达170亿元的广州供电分公司，这意味着一年减少了20多亿元的销售收入。电力建设和发展的资金锐减，企业对建立现代企业制度，对成本、效益的关注，对企业资源优化、精细化管理方面的要求，急迫地摆在了眼前。

    作为信息部门，当务之急就是考虑自己如何在管理信息化方面做些事情。

    广州供电分公司对信息部门的作用看得很清。他们认为：企业在管理信息化方面是一定要讲回报的，要充分地体现在企业的科学管理上。每个IT项目所产生的效益或价值必须平行地从信息部门流动到其他业务部门，来提高主营业务的效率和质量。他们开始不断从业务应用的需求中，挖掘IT项目的机会，通过每个IT项目的实现，来提升主业的水平和能力。

    广东电力集团的体制变革，尤其是业务的集中管理和预算管理，促使IT部门不得不从更高的层次来进行企业的信息规划，由此，IT项目管理和建设的模式也发生了变化。在项目管理上，他们提倡统一领导、统一规划、统一标准、整体部署、规范建设，在建设模式上，他们更加强调数据集中、应用分布、基于业务流出发、突出重点、分步实施并更加关注系统的实用性。相对于过去集团所属各单位或下设机构的以需求引导、自主立项、分散开发的基本状况，现在的IT建设已经从各自为战、百花齐放进入到了更加有序发展的阶段。以广州供电分公司为例，过去在IT方面的各种举措，都是自己规划自己实施，现在，则要听从广电集团的统一调动和指挥。

    相对集权化的管理，对信息系统最直接的影响就是从分散到统一、从孤岛到集中的良性驱动。

    去年，中国南方电网公司成立之后，开始对所辖的包括广东电力集团在内的南方五省电网公司的IT战略进行部署。在南方电网信息规划尚未出台之际，广州供电分公司根据广东电力集团“十五”信息规划，按照与业务发展相匹配的财务营销流、计划工程流、生产信息流和人力资源流等四大IT应用发展框架，制定出了相应的实施计划。

    广州供电分公司，目前每年在IT方面的预算投入约为1700万元。去年，公司额外追加了2500万元，完善了广州地区电力光纤网络，实现了分公司及下属22个区县级单位的千兆互联，为信息化发展打下了良好的基础。

    目前，财务、营销、办公自动化、人力资源、工程计划等大型应用都已在市级分公司实现了集中管理，在国内同类供电企业中处于领先水平。

    现在，广州供电分公司正在酝酿着一个1300万元的项目计划，意在向最后一块尚未集中的生产管理信息系统动手，意图全面整合现有的调度管理、变电管理、输电管理等孤立应用的系统和数据资源。


    讲述“四流”的故事

    广电集团成立后，通过建立现代企业制度，理顺业务关系，从中也提炼出了与集团发展战略相吻合的IT系统的发展方向。归纳总结起来，可以用四个流来概括，即财务营销流、计划工程流、生产信息流、人力资源流。广州供电分公司信息部就是按照这四个方面的内容，对分公司以及下属22个基层单位的IT系统进行着归纳和梳理的。

    财务营销流

    电网公司最核心的业务是电力销售，由此可知电力营销系统、财务系统在供电企业中的重要作用。

    广州供电分公司的电力营销系统起步于1991年，当时的功能主要是电量电费电算化和信息管理，系统分散在全市十二个配营单位、近百个供电所应用。后来，逐步增加了客户业扩、表计和电力设施管理等功能，支持着电力客户服务工作。

    1995年，广州供电分公司完成了本公司管理信息化规划，以此为基础，按照制度管人、流程管事的思路，基于网络环境，建立了以业务流程为主线，各部门和班组协同作业的电力营销管理信息系统，经过了下面每个基层点基础数据准备、应用推动的漫长过程，1999年，该项目通过了广东省电力工业局的实用化验收，并获得省局科技进步一等奖。

    目前，通过2台主机系统，广州供电分公司已实现了营销系统的数据集中管理和服务。分散在广州供电分公司下属各部门的近千台前端设备通过与数据网络和主机的连接，实现了业扩报装、电费抄/核/收、计量、检查等业务的流程处理。客户服务中心、核算中心、银电联网、商业智能分析等应用均在该集中平台上运作。

    之前，公司财务系统的应用已全面实现了会计电算化。目前，广东电力集团正在以财务数据集中管理、财务营销一体化、成本管理等为目标，进行着省级集中的财务系统的策划和实施。SAP、Oracle、用友、金蝶等国内外软件企业积极参加了相关工作。

    计划工程流

    计划工程流包括电力规划和电力建设两个主要环节，旨在通过电力建设项目的实施，使电力能够满足国民经济发展的基本需求。

    “十五”期间，广东电力集团计划投资近600亿元用于电网建设，五年间平均每年在建的220千伏以上电压等级的输变电工程项目都将超过100项。

    在电网规划方面，信息系统主要为电网规划提供先进的技术手段，促进电网规划和城市规划的同步发展。广州供电分公司不但采用了专业级电网规划系统，而且同广州城市规划设计院密切合作，充分共享着城市信息化的成果，共同推动着数字城市和数字电力的结合与发展。

    在工程管理方面，系统主要用于实现项目的信息和合同管理，起到对工程进度、资金、安全、质量的全面控制。目前，基于IBM莲花宝箱的“普捷工程项目管理系统”在其中发挥了重要作用。

    人力资源

    广州供电分公司多年来使用的都是自己开发的人力资源管理系统，一直到2001年，才决定从市场上购买一个专业化的人力资源管理系统。

    当时，选择的范围很宽，包括了SAP、PeopleSoft等ERP公司的人力资源模块，也有人事部或劳动部推荐的一些国内软件。

    国外人力资源软件的核心理念是绩效考核，让企业用最少的钱聘到最优秀的人才，对绩效好的人给予好的报酬。但国内的电力企业目前尚无法达到这种精细化的管理要求，人事部门常规的业务只能是对员工的档案、工资、社保、培训等方面进行管理，而且对国内很多单位的人事部门来说，管人也只能管到这个程度了。一切从实际出发，广州供电分公司选择了劳动部推荐的人力资源系统，借着系统转换的机会，他们花了4个月的时间把原来分散在不同系统和单位的数据资源进行了全面集中和整理，现在，连接到人力资源系统的工作站有100多个，该系统成为了人力资源部门不可或缺的业务工具。即使将来公司的管理体制出现了什么变化，在完备的数据基础上，也能很容易地实现平台的升级和转换。

    生产信息流

    广东电力集团一成立，就向各分公司推荐了他们使用的IBM Lotus Domino Notes+IBM iSeries的“莲花宝箱”OA系统，但集团当时只对软件版本进行了统一的考虑，对分公司一级，是集中式的使用还是分散应用，并没有统一规定。

    广州供电分公司当时也对集中还是分散犹疑了很长时间，集中的好处自不必说，但从技术上怎么实现，怎样才能做到最好的性价比，确实让信息部颇费了些脑子。

    OA系统要求以档案室的方式进行归档管理。当时，广州分公司下面22个基层单位中的每个单位几乎都过了国家一级档案标准的规模。但是，从服务器的使用来讲，一台服务器主机上只能建一个档案室，也就是说，现实方案就是两种：要不就给每个基层单位装一台PC Server，上面运行一个应用，然后把这些分散的服务器连接起来；要不就采用UNIX系统，在上面开多个分区，对所有的单位进行集中式管理。但在实践中，这样的方案也遇到了很多问题，最后，他们决定试一试莲花宝箱，没曾想上手之后，一切立刻变得出乎意料的顺利。

    一台莲花宝箱上面可以开几十个分区，每个分区中都可以装一个Domino的应用，按照这样的方案，广州供电分公司及下属基层单位就可以在一台莲花宝箱上开23个分区，建23个虚拟的档案室，所有基层单位的OA就可以用一台机器集中管起来。

    技术上的问题解决了，价格账也能算得出来，采用莲花宝箱的方案，广州供电分公司在此项目上节省的资金可达400多万元。经过了几种方案的试点和尝试，2000年底，广州供电分公司终于把青睐的目光投向了莲花宝箱。

    虽是IBM的专有系统，用起来竟完全没有事先想象的那么复杂。

    王柏勇对这一系统给予了很高的评价，认为它操作简单容易掌握，而且系统运行稳定可靠，使用期间，几乎没出现过什么硬件故障，让他们非常放心。

    选型之前，曾有人提醒他们用莲花宝箱这种封闭的系统，自己可以操控的余地不多，能在上面安装的软件也不多，系统灵活性方面肯定有欠缺。而一旦等OA在分公司全面投入使用后，他们深切体会到，对这种需要7×24小时运转，与日常业务关联这么紧密的系统，实在不希望它有太多的灵活性，他们根本不希望员工在这上面尝试什么新东西，对它的最大期望就是7×24小时地稳定运行，数据不要出任何问题。

    以往这些大型系统在初始设置时，总要有很多参数选项，专业人士也许能通过选配，把系统设置成最优状态，但让用户自己选配参数，说不定会弄巧成拙。莲花宝箱就没有给用户带来这样的苦恼，它的自主诊断配置方面的智能性，体现了系统应用的“精确制导”能力，操作简单，需要用户维护管理的东西少，系统很容易在良好的状态下运行。

    目前，广州供电分公司1600多人都在依赖这套系统进行日常办公。每天早上刚一上班系统最忙的时候，CPU几乎要达到满负荷运转，莲花宝箱的硬盘也已由最初购买时的200G，扩充到了400G。

    目前，在全国电力系统中，能有这样应用规模的集中式OA还是凤毛麟角。  


    王柏勇精彩语录

    都说广东人作风务实，与王柏勇谈话就能有最真切的体会。很少有什么理念啊、策略啊之类的虚无缥缈的空中楼阁，所讲的都是那些脚踏实地做过的事。就如同这个企业的行事风格，不肆张扬，但做过的每件事都实打实地掷地有声。

    如果问他一个类似“电力企业走向市场化以后，信息部门如何进行角色的转变”之类的问题，他绝不会提炼一堆观点性的东西给你，而是“这个问题太大了吧”，一笑挡回，然后从他们公司、他们信息部都做了哪些事情，给你一个具体的介绍，让你从这些事件中去找答案。

    采访过程中，总是忍不住想问问他，广州供电分公司的IT系统做的这么优秀，到底有些什么样的秘诀和经验，但是想来想去还是没有问出口，他肯定还是会拐到他们的那一个个项目中，不如干脆从他谈话的字里行间去找那些隐藏的答案。

    选系统最在意什么

    “系统的应用和实践是检验项目或系统成败的最重要标准。应用数据的完整性和实时性，应用人员对系统的依赖程度是系统可用性的最重要指标。现在IT的应用环境和需求状况已同几年前的探索阶段完全不同，企业的领导和同事很难接受一个失败的项目或系统。系统的适用性和可用性是选系统最在意的。

    电力企业的最大特点就是对安全运行的重视。系统的可靠性和安全性也是选系统最在意的。IT系统出问题，也会和电力设备出问题一样，对业务造成很大的影响，都要算做生产运行中的事故，必须要追究事故的原因。”

    上项目的标准

    “电力企业有个通病，重建设，轻管理，对一些项目进行决策的时候，可能并不是因为需求迫切非上不可，往往是别人有了，自己也不能落下。

    而在我们这里，做事会更加务实一点，上一个系统，首先会按照上级公司的规划来做。第二，我们自己也非常关注需求的急迫程度。第三，我们会对系统应用的频度有所考虑。一天要做几次的业务，优先级肯定比一个月做几次的要高。”

    项目的周期

    “我们做IT项目有个特点，半年内项目必须见效。如果项目周期超过了半年，能否成功就会打问号了。

    对那些必须超过半年的项目，我们就要把它分阶段来做，这样，可以对每个阶段的工作有个评判和交待，也便于项目的风险控制。”

    为什么没有CRM

    “CRM现在确实很流行，但我们一直没有动作，没有完整地引入一个CRM系统，但CRM系统的一些核心功能，都已经在我们的电力营销管理、客服中心（CallCenter）等信息系统中实现了。

    其实我们对这个项目也考察了很久，甚至都考虑过把它引入我们的机关里，把基层单位以及上级集团当成我们的客户，用CRM的方式来操作。但是很多事情还是想不明白，比如上了CRM之后，项目目标怎么设定，能否实现，下一步继续做什么，这些问题我们目前还都没有想透。”

    为何不上ERP

    “广电集团的二轮IT规划都未对ERP做实施规划。我们曾经参观过一些兄弟单位的ERP系统，觉得目前在发电侧实施ERP要比电网侧做得好。

    电力体制改革在电厂端的改革比较到位，电厂都在向独立法人转变，对成本的控制，使ERP的作用能真正发挥出来。而对电网侧的改革还没有真正动到本质，ERP的核心理念是对成本的管理，而我们现在最重视的是安全生产，两者还不能做到合拍，我们看到的ERP在电网一侧的应用效果相比在电厂企业能相差几个数量级。这是我们没有跟风上ERP的理由。

    我们正在研究一些EAM（企业资产管理）系统，看它是否能同现阶段生产管理系统的资源整合结合起来，EAM也可以看做是资产密集型企业用于做资产维护和管理的局部ERP。”


    客户档案

    广东省电力集团作为电力行业体制改革的排头兵，两年前在国内率先实现了厂网分开。

    2001年8月，广东省电力集团公司拆分为广电集团有限公司（电网侧）和粤电资产经营有限公司（发电侧），实现了厂网分开。广州供电分公司是广东省广电集团有限公司属下的一间分公司。

    广州供电分公司现有员工5500人，承担着广州地区的电网规划建设、电力设施运行维护、电力经营销售等业务，向一千多万市民、近百万家企事业单位提供电力供应。

    2002年，广州供电分公司售电量达到238亿度，实现销售收入近170亿元。其电力销售甚至超过了一些内陆省份的全省年电力销量。


    点  评

    电力体制改革的这两年间，许多大胆引入IT技术开创现代企业管理的电力公司纷纷成为了张扬一时的明星，一些著名的电力公司简直成了一些时髦的IT系统应用的代名词。而广州供电公司，则似乎离舆论一直很远。纵览一下他们市场化几年来在IT方面的作为，ERP、CRM这些在电力行业炙手可热的新名词，好象并没有在他们这里找到位置，也许，这是一些人评论他们理念不先进，步子没有放开，对IT不重视的观点由来。

    但是，同样都是供电公司日常业务须臾不可离开的财务营销、生产管理、工程计划、人力资源，这里的系统则远非别处。在广州供电分公司这样的应用级别，把下面几十个基层单位的业务数据都完整地准备出来，用一根根集中的链条，把各块业务全数贯穿起来，让IT的神经随时能感知到企业最细微的末梢，这样的水平，用业内人士的评价，相比国内电力企业的平均水平大概能先进两到三年。

    而对那些看不清方向的时髦系统，不跟风，不受它们华丽表象的蛊惑，守得住寂寞。

    这样的内功和定力恐怕只有品尝到了市场滋味的企业才能练就得出来。