记三峡工程的信息化系统建设

电力18讯：    来源：软件世界
    编者按：三峡工程是我国目前在建的最大工程，也是世界上最大的水利枢纽工程。就工程量而言，它显然是工业时代的杰作；而从工程的信息化管理着眼，则不难看出信息时代的诸多特征。


先天条件

　　三峡总公司不希望三峡工程的管理信息系统单单是一个从工程管理的实施层、中间层到决策层及对外联系的信息系统。
　　三峡工程900亿静态投资的大投入、长达17年的总工期、多样的工程类型、高强度的施工工程、分布在不同地域、不同国度的承包商、设备材料供应商、设计单位、监理及其政府机构，还有复杂的技术条件和气候环境,成为工程管理的巨大挑战。
　　三峡总公司不希望三峡工程的管理信息系统单单是一个从三峡工程管理的实施层、中间管理层到决策层以及对外联系的高效率信息系统，还希望通过引进西方管理经验形成对三峡工程各方面高效统一、规范协调的管理和控制体系。
　　归口国家大工委管理的三峡总公司被国家要求按照市场化的企业经营管理。三峡总公司的长期运营方向一直是总公司内部会议的讨论焦点，但是有一点是不容置疑的：工程建设管理经验是三峡总公司最重要的财富，而信息化建设又是其中的一个重要部分。因此，在建设过程中积累自己的无形资产，形成自己的人才队伍，为未来投资参与其它工程项目管理系统成为三峡工程管理信息系统建设的弦外之音。
　　这样的主客观环境使得建立三峡工程管理信息系统成为一个艰难的项目：工程首次利用外资的项目，中国水电界、工程界首次引进管理信息系统的项目；管理对象复杂，管理要素多，动态性强；社会环境市场化不充分，变化迅速，许多员工缺少在市场条件下进行大型项目管理的经验。
　　三峡总公司严阵以待：TGPMS项目指导委员会由总经理、工程建设部、各有关部门领导组成；信息中心为委员会常设机构。


选定原型


　　确立信息化建设基调的是三峡工程所实行的项目法人制，以及在这个基础上设立的三项具体管理机制：招标承包制、建设监理制、合同管理制。
　　项目组在进行引进系统前细细斟酌了东西方管理基础的差异：项目管理主要控制要素是质量、进度和成本。国内的项目管理往往是最重视进度管理，忽视成本管理，甚至忽视质量管理。西方的项目管理则是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。
　　但是，三峡工程有别于传统的中国工程项目的是她实行了项目法人制，即工程建设方和经营方、所有者一致，一个项目法人同时对项目的建设和经营负责，这样就使得项目法人在建设时期就必须考虑项目的投资回报、长期运转。在项目法人制基础上建立的三项具体管理机制：招标承包制、建设监理制、合同管理制，确保了项目的进度、质量、成本三要素的最优化―虽然社会环境还不是很成熟，但是西方项目管理理念的基础与三峡工程的基本体制是一致的。
　　1994、1995年，国内根本没有象样的工程管理软件，而国外大部分的工程管理软件又是聚焦于计划、进度控制，不能满足三峡工程对成本控制和质量控制的需求。
　　这时，加拿大AMI公司出现在项目组的视野中。这间设计院出身的技术咨询公司有工程管理运营的先进经验，公司的MPMS系统几乎可以覆盖所有项目组计划中的功能模块，而且该系统到1994年已经历时20年，趋于成熟；并正在应用于投资40多亿美元的加拿大伯利亚钻井平台采油工程―超大型工程规模与三峡工程的要求相符。
　　然而，谈判还是进行的很艰苦，直到1995年10月，李鹏总理带队去加拿大时，三峡总公司与AMI公司才终于签订了合同，三峡总公司将拥有产品的知识产权，这当时在工程界引起了很大的反响。
　　曾经有人认为，三峡工程之所以选用加拿大AMI公司的产品是因为信息系统用的是加拿大的信贷资金所受局限。金和平反驳了这种观点，他认为，合作伙伴的选择关乎三峡工程的成败，与三峡工程的总投资相比，1000多万美金的信贷资金只是很小的一部分。但商业信贷的意义在于这是三峡总公司引进设备、资金、技术的头一个尝试，后期7亿多美金的技术项目都是用商业信贷的方式做的。


开 发


　　三峡工程的信息化系统与其他工程信息化系统的方法论有一点显著不同：不是以组织结构为核心设计，而是以数据为核心进行设计。
　　金和平博士对于工程管理中数据的重要性有清楚的认识：工程管理是一个协同、沟通的工作过程，不同的职位和职能部门关心不同的数据。
　　

　　三峡总公司的信息化建设决定着三峡大坝的命运
　　上级关注的是宏观管理，项目的总经费、总工期、里程碑任务完成情况等；职能部门关心工程进展中不同功能的数据；工程管理与外部企业要交换的数据是合同的报价、工程量和工期的确定等；下级需要的数据是实际工作人员的工作安排，完成每项工作所需的条件等。
　　庞大的三峡工程需要处理海量数据，只有以数据为核心才是最根本的。
　　对于三峡工程而言，各类广义数据是系统管理的中心，而对处于从计划经济向市场经济转变的中国管理业界来说，组织形式的不断调整几乎是不可避免的。此外，对工程项目管理这一理念而言，其业务关系不像周而复始、循环往复的生产过程管理那样具有明确的结构关系。整个工程管理在从手工转向计算机系统时，用户的需求往往是随着系统的建设逐步明确的，只有用户一直参与才可能建好系统。
　　综合项目需求，项目组确立了信息工程方法（IEM）为基本理论指导。
　　信息工程方法要求三个原则:数据处于系统的中心;数据是稳定的而处理是可以多变的;用户自始至终能参与系统的建设。
　　信息工程方法确立了TGPMS项目的工作流程为管理建模、总体设计，系统开发。
　　建立管理模型从调查现行组织机构与管理模型、提出需求分析概要报告、开发管理模型开始。“先是外方专家来介绍他们的管理方式和方法，然后是我们去加拿大关起门来和老外讲我们希望怎样管理。”
　　项目组向总公司决策层提交了三个方案，最终确定了三个方案的混合版。项目组再将反馈信息归纳到模型中，出版最终的三峡工程管理模型，以管理模型为基准制定TGPMS的总体规划。
　　管理建模结束，已经是1996年11月的事情了。这阶段不仅形成了工程管理的明细业务流程，而且最终确定系统功能域为13个基本模块―AMI公司的系统能覆盖其中的7个核心模块。
　　1997年3月开始的总体设计要回答的问题是，系统怎样实现这个管理模型？要达到以项目管理为中心实现三控的目的；体现分层负责，分层授权的关系；建立起为项目管理服务的部门间的矩阵关系、确定一个公司级的稳定的数据模型；建立各项标准及借口，实现总公司内外的数据共享；完成计算机系统平台、数据库平台、安全保密、测试计划等的设计。
　　同年7月最后形成的系统功能模型和数据模型，为系统开发奠定了扎实的基础。
　　TGPMS采用的是RAD的快速原型开发方式，根据管理模型和总体设计的结果，对TGPMS原型机进行修改，原型机即加拿大AMI公司的工程管理系统。系统修改后，项目组又对职能部门最终用户进行演示介绍，再循环往复，不断修改系统原型机，直到符合系统的建设要求，又满足最终用户的要求。
　　在金和平的眼里，使用面向对象的软件工程方法、进行大型的IT项目的开发和管理，是项目组从AMI公司技术上学的最多的东西，“系统对开发过程中的文档管理功能进行了详细的管理和控制，严格的由工程化对整个开发管理过程进行管理―现在这么大的系统，维护人员只有四五个。我对照了CMM标准，至少可以到CMM3。但这是老外的功劳，不是我们自己弄的。”
　　中加双方使用同一种能够确保软件稳定性的软件开发工具共同工作―对于AMI公司来说，用这种软件开发工具也是一次挑战，虽然他们此前在阿根廷的一个项目中用过这种开发工具，但是并没有获得成功―中国和加拿大12小时的时差被充分利用，TGPMS的开发，24小时从不间断。


实 施


　　“AMI同样的系统，在上海一个工程里面做了几年还是用不上。”
　　1999年4月，系统开始运行。
　　加拿大AMI公司顾问Peter Vesivalo在培训时―TGPMS单单培训就花了200万美元―这样定义TGPMS系统成功的标准:用户可以每天使用TGPMS、TGPMS成为唯一的数据来源、工程报表由TGPMS产生、系统可以实现成功的数据跟踪。
　　没有用户使用的系统、没有权威数据的系统等于一个空架子。
　　用户使用中最重要的是新旧系统同时运行的期间，如何保证能够与旧数据衔接的、正确的新数据能够送入计算机。财务、人事、物资、计划、生产等核心用户的工作量会大大增加。通过实施过程管理，三峡工程顺利地将以往零散、纸面的数据，按照规范的输入、稽核过程，转换到数据库中，形成精确、及时、完整的具有管理价值的信息。
　　“每个部门里越忙的人越要参加系统的建设，这是一个矛盾。”金和平感慨。为此，项目采用干中学和关键用户培训的培训方式，分布在企业各个职能部门的项目实施团队成为TGPMS系统运转的关键因素，受培训人员回到本单位后成为老师。
　　“在系统实施中，我们总结了很多的手段，多管齐下，有些是强制性的。系统实施很难。比如工作习惯，原来每个部门都有一个小系统，自成一家。现在大系统要求各个岗位相互配合，过去是他自己的系统做财务核算就可以了，现在必须等工程业务部门完了，流程到这里才能做。”
　　“另外就是规范的问题，大家习惯了人治，什么钱还没有弄清楚，老板一签字就出去了。现在有一套严格的业务逻辑。要付钱，必须有合同，而且合同必须经过批准。”
　　“在系统全面执行之前，三峡工程的一个合同可能有6个编码。各部门为了内部运转方便，各自建立一套编码制度。我们确立了有合同编码的合同才能付款的原则，这就杜绝了一大部分合同审批更改程序不合理的情况。但是工程建设有时候又出现一旦领不到工程就要停工的情况。我们为此建立了虚拟合同,‘先花钱，后办事’。”
　　系统带来了巨大的效益。三峡工程真正成为数字工程。


缺 憾


　　三峡工程的信息化建设得到了顺利的应用，但历史和社会的原因也给三峡工程信息化建设这个近乎完美的信息化工程带来了一些缺憾。
　　三峡工程全面实行信息化，是工程开工7年以后的事情―或许可以归因于90年代初人们普遍对信息化不重视―这种信息化规划、应用晚于工程规划、建设的状况造成了工程前期一定的资源浪费，而人们对旧的工作方式的习惯将给新系统的应用带来障碍。
　　金和平博士曾经把BPR/BPS列为一个重要的实施方法。他介绍，三峡工程虽然是新工程，但是，建设三峡工程者都是老一批的工程建设人员，他们习惯的是旧有的工程建设流程，而要实施信息化，必须对旧有的流程进行改进或者规范化、标准化。
　记者认为，如果在三峡工程的设计规划时期就把信息化列入工程规划，保证其建设资金，与工程同步规划、同步实施，就可能提前见效，把浪费损耗降到最低值。或许BPR/BPS的工作程序不是必要的，而现实中在TGPMS系统实施之前的一些部门单独进行的部门信息化系统建设投入也是可以避免的。
　　社会环境造成的企业管理机制的不完善是另一个缺憾。
　　金和平博士认为，对于工程项目而言，市场化就是按照合同办事。“但是我们的合同管理本身就不是执行的那么严格。工程项目管理变革和信息化的范围不仅在企业内部，而且要延伸到我们外围的工程参建各方，这样是要建立严格的市场化运作规则后，按照合同规定办事，往往就做不到这点，比如合同变更，应该要及时的审批，而双方都做的不是很到位。
　　“很多阻力不是来自合作方主观上，而是来自他客观上的管理水平达不到。比如我们现在进行的技术采购，全球最大的几个水电发电机组的供应商的管理也有问题，而大型水电机组的生产厂商全世界也没有几个，我们也没有多少选择余地。”
　　通过三峡工程信息化的建设，项目组人员积累了整套流程的经验，还提炼和掌握了应对项目中可能出现的各种情况的方法。而2000年开始的TGPMS系统推广已经初见成效，用户包括多个大型水电工程项目，我们将继续关注这个“衔玉而生”的软件项目的发展之路。