上海电气串起“小舢板”

电力18讯：    
下属企业300多家，产品涉及电站、输配电、机械、家用电器等8大领域，老国企的信息化突进面临“小舢板”整合难题。

走进上海市四川中路，似乎可以闻到弥漫其中的旧上海气息。绵绵的细雨之中，行人缓缓而行，偶尔会有几辆汽车驶过，街边卖早点的摊位有腾腾的热气冒出，边上一幢幢老式的上海建筑显得安详而宁静。上海电气（集团）总公司那幢古朴的办公大楼也正坐落其中。

在四川中路，抬头就可看见高耸的金茂大厦，而不久后还会有一座更高的大楼从上海浦东拔地而起，仅一江之隔的浦东正以全新的方式演绎上海滩故事。这种传统与现代的冲击，在人们低头与抬头之间就能清晰地感觉到。

或许，没有如此清晰，但类似的冲击在上海电气内部也已经展开。作为我国装备工业最大的企业集团，上海电气正实行“一手抓产业发展，一手抓结构调整”的方针，逐步实现国有资本在大中型企业适度控股、有效减持，小企业基本推出的产权改革目标。

拥有300多家下属企业，产品涉及电站、输配电、机床机械、重型机械、工程动力机械、通用机械、机械基础件、家用电器等众多领域，上海电气无疑是家庞大的国企。实施结构调整、发展核心产业的方针，旗下拥有众多“小舢板”企业的上海电气显然是希望将自己打造成一艘“大航母”。而在上海电气CIO韩斌看来，信息化将是实现这一目标的主要手段。韩斌要做的是用信息化手段对这些“小舢板”进行跨行业的整合，“这将是个艰难的过程”。

先有“儿子”，再有“老子”

3月24日的一条新闻显示，上海电气正加快自身产业结构调整的步伐。

上海电气此次宣布，推出资产总量达80亿元的100余项国有企业改制产权交易项目，以此吸引海外投资者、民间资本和上市公司资本等参与国企改制，采用集团化组织、大规模推介、市场化运作的方式，整体推进国有企业改制和重组。该集团董事长王成明称，上海电气将积极引进外资推进国企改革，实现投资主体多元化。

以企业规模计算，韩斌认为上海电气在上海的企业中可以排到第三或第四。上海电气是上海市工业的代表，年销售总额约600亿元。然而进入90年代，国家机电行业整体疲软，上海电气也随之进入调整期，应势而变，调整产业结构。

资料显示，在上海电气已经确定的中长期发展战略中，重点是发展电力设备、交通运输设备等4大核心产业，着力抓好电站、电梯、轨道交通、冷冻空调等6大主导产品，同时做大做精工业自动化、环保机械、重矿机械等10大重点产品。

要实现这一发展战略，必须运用信息化技术解决老国企存在的种种问题，“信息化的推进成了必然要求”。上海电气将产品信息化、信息化产品以及企业运作的信息化作为推进信息化工程的3个切入点，其中企业信息化更是主要的突破口。  

在韩斌看来，上海电气的企业信息化工作已经取得了不错的成绩，出现了像上柴股份、三菱电梯等一些信息化应用的先进企业。但问题也较为严重，整体的信息化发展十分不均衡，企业素质参差不齐，与上汽集团等上海市企业信息化先进单位相比还存在差距。

对于韩斌来说，基础的差距还可以通过努力来弥补，但整合的难题却着实让人头疼。上海电气是一家较为特殊的企业集团，是先有下属企业，然后才有上海电气这一法人作为国内资产的授权代表，韩斌将之形容为“先有儿子，再有老子”。正是由于这一特殊性，上海电气存在管理基础参差不齐的问题，加上产品行业跨度大，整个集团信息系统整合成了一个大难题。

自下而上地推进

由于是“先有儿子，再有老子”，上海电气作为集团的主要作用是是强化财务管理、资产管理，对国有资产增值保值承担责任; 另一作用是管经营者，也就是管理各大企业的一把手，并制订整个集团的发展战略。从信息化方面来说，一是抓财务，二是抓集团层面的绩效考核。

对于集团总部而言，如果能够通过对财务状况的有效监控，及时了解并控制不同分支机构的生产经营过程，并衡量其生产经营成果，做出正确的判断和决策，是提高其管理和决策水平的最佳途径。鉴于此，上海电气最终决定建立一个基于整个集团财务系统的数据仓库系统，并在此基础上形成整个企业发展战略的DSS决策支持系统。

可以说，这是上海电气仅有的几个覆盖集团下属企业的信息化系统之一。“由于下属企业都有独立的法人，加上产品跨越的行业范围较大，集团自上而下的信息化推动几乎很难实现。”

在上任之后，韩斌将“推进下属企业的信息化”作为自己的一项重要工作。虽然韩斌希望通过信息化，在产品、管理两个方面提升企业的核心竞争力，但却只能采用“自下而上地推进”的方法来进行。“国外CIO的构架和我们不一样，我们只能在摸索中经营。”

根据企业的信息化程度，韩斌将下属企业分为4大类: 第一类是信息化效果显著，系统实用性强，实施较为完善的企业，如三菱电梯、上柴股份等；第二类是正在实施之中，还没有做好的企业；第三类是已经签了相关合同，但还没有开始具体实施信息化的企业；第四类则是还在做信息化调研的企业。

针对不同类别的企业，韩斌计划采用不同的方式，“在近两年之内，先让他们动起来，让他们有意识地推动信息化。”

按需求“转”起来

在接受记者采访时，韩斌喜欢举三菱电梯的例子，而在与下属企业“一把手”、CIO就信息化问题沟通时，韩斌也喜欢拿三菱电梯的成功案例“说事”。对于三菱电梯，韩斌有着极为深厚的感情。从1995年着手三菱电梯信息化到2002年1月出任集团总裁助理，韩斌清楚地记得三菱电梯的信息化过程。

1989年从同济大学MIS专业毕业后，韩斌进入三菱电梯，从事销售工作。韩斌至今依然记得曾有用户为解决投诉问题跑过三菱电梯的12个部门，另外如何控制产品价格，如何了解签订多少合同、有多少销售额等棘手问题也使他很是头疼。

面对工作中遇到的种种问题，韩斌开始考虑用信息化的手段来解决营销支撑、生产、投诉、服务等问题。一开始，三菱电梯搞了“用户满意工程”，到了1994年、1995年开始上ERP系统，1998年以后进行流程再造（BPR），根据订单进行一对一个性化生产。至此，从承接项目到具体落实，ERP的主线逐渐清晰，“ERP开始转了起来。”

“转起来的ERP”已经给三菱电梯带来明显的效益。据韩斌介绍，1987年合资公司成立时的年产量是1000台电梯，1995年的年产量达到4800台，2001年达到8000台，目前的年产量已经达到11000台。而每年的三包费用也能降低几百万元。

韩斌认为，三菱电梯成功的主要原因是从最迫切的营销体系入手，用信息化解决最主要的难题，“必须要让整个企业的各个层面先享受到一些信息化的甜头。”为了让企业尝到信息化的甜头，韩斌甚至不惜采用“骗”的手段。在上海三菱电梯的时候，他就使用过这些“怪招”，比如报表没办法自动生成，先采用人工生成，然后每天把它发给老板，让他们知道自己最想知道的东西，老板一看这东西的确不错，就会给予更多的支持。韩斌说，业务部门不可能只付出，而没有回报，而且回报所需要的时间不要等得太长，所以预先让他们尝到一些信息化的甜头就很有必要。

而现在，韩斌正将这种方法带到整个上海电气集团的信息化推进中。在与下属企业的沟通中，韩斌尽量让下属企业意识到自己的需求，明白企业产品的定位，了解到企业在三五年之后会是什么样子，然后拉出一个明确的信息化规划，“让企业能按需求不停地做。”

要良药还是猛药？

为全面推进集团总部的信息化建设，上海电气已经落实了200万元预算，并排定了工作进度。据悉，上海电气集团今年信息化项目的重点包括：建设OA办公自动化系统、推进ERP、CRM系统、用好财务监控系统，全力加快总部办公自动化和管理信息化。

同时，上海电气成立了专门的工作小组，由专人负责。按计划今年5月份完成局域网升级，硬件全部到位，7月份完成办公自动化用户开发，10月份完成总部与8个事业部的网络连接。 此前，上海电气财务监控系统已成功运行，与二级公司全部联网，实现财务数据网上传输，集团对所属企业进行动态跟踪和监控。

但对于下属企业的信息化，韩斌声称，“信息化应该是良药，而不是猛药，国企需要的是良药，要不然企业会混乱。”把信息化作为一服良药，韩斌需要让下属企业明白现在需要解决什么问题，1年后需要解决什么问题，3年、5年后又有什么需要解决？

按照这一思路，三菱电梯已经将决策支持、绩效考核以及解决三包问题作为今年信息化的重点，质量成本的信息化已经计划在各个下属企业开始推广，而渐进式的BPR也作为企业信息化的基础。韩斌认为，“不断做，不断会有空间可做。”

但韩斌也明白，这种“渐进式”的做法会“给自己留下非常难解的问题。”

以财务监控为例，上海电气在没有建立财务监控决策信息系统之前，分公司各自拥有不同的操作平台和财务系统，集团决策管理层要查看财务情况需要大量的人力和物力，而且从数据的采集提交到整合分析，周期很长，并且只能生成固定报表，根本无法及时做出判断和决策。而采用“渐进式”做法，这种现象很有可能在其他系统重现。

这种“良药”思路带来的最大难题是相关数据的集成问题。韩斌认为，基础数据管理难题是所有国企信息化的共性问题。在上海电气，信息化需要解决的一个重要问题是要解决历史数据的问题。而用“良药”进行信息化将可能使现在和将来的数据更难管理。可以说，这是个两难的选择，但韩斌只能一步步摸索着来。


评 论

待破的坚冰

要“良药”还是“猛药”，对于上海电气来说，两者都不是完美的答案。选择前者将带来数据整合的难题，这将使以后的信息化推进更为困难，甚至有可能导致目前在信息化方面的投入在将来被推倒重来；而选择后者，或许可以实现管理系统和基础系统两者之间的衔接，使基础数据得以规范化管理，但会导致国企的混乱。

“两害相权取其轻。”韩斌在上海电气的信息化中选择了前者。但用上“良药”的上海电气，除了数据整合难题外，还需要面对一些跨行业整合的坚冰。

首先，是系统选型难的问题。上海电气旗下的企业大都有较大的自主权，在系统选型上会有自己的选择。目前，三菱电梯用的是SAP的ERP系统，上柴股份使用的是上海电气下属企业――上海机械电脑公司开发的有自主版权的ERP产品，而集团财务监控使用的则是CA公司数据仓库解决方案。这些不同的系统，必将造成将来系统衔接的难题。

其次，是BPR过程。上海电气已经将渐进式的BPR作为信息化的基础，但由于产品横跨电站、电梯、轨道交通、冷冻空调、精工业自动化、环保机械、重矿机械等众多领域，需要进行不同的流程再造。如何在下属企业实现BPR，这一过程需要多长时间，将影响上海电气的信息化进程。

另外，上海电气还需要面对信息化规划的问题。目前，韩斌正不断地与下属企业的“一把手”、CIO进行交流，希望让他们意识到自己的需求，明白产品的定位，了解企业在3年、5年后会是什么样子的，然后拉出一个明确的信息化规划。韩斌声称，短期的信息化规划已经问题不大。但是随着信息化的推进，三菱电梯等信息化程度较高的企业已经涉及到企业转型的问题，短期的信息化规划已经不适应。同样的问题其他的下属企业也将遇到，一个长远的信息化规划必不可少。（吴晓伟/文）


（计算机世界报 第12期 D4、D5）