两年变三个月 某供电局MIS系统建设

电力18讯：    浙江省某供电局是一家县市级电力企业，在创建“国家电力公司一流县供电企业”活动中，做出了令人称道的成绩：他们自行开发的MIS系统作为一个突出的“亮点”，在2002年5月份的考评验收中，获得了省系统最高分。


两个月变三、四天


　　说起现在的MIS系统，局信息中心主任还真是侃侃而谈，“现在上班的工作习惯与以前大不一样：一是上班必看电脑；二是做计划要往现场跑。”

　　“上班必看电脑”，说的是管理人员现在每天上、下午至少要看4次电脑，看有没有待办的业务、计划的工作处理到了什么程度、有没有新的文件收发等等。“做计划往现场跑”，说的是现在用电脑之后，计划管理非常切合现场实际，计划审批不需要很多繁杂的环节，省下的时间“到现场去复核”。

　　“刚开始的时候，大家不是很习惯”，主任说，“但是我们局长非常支持，下‘死命令’，汇报、计划、办理业务，都要‘单轨制’，计划、考核都要在网上留下痕迹。”

　　主任举了一个计划科费用计划管理的例子。

　　供电局的日常线路维护、电力设备维修保养，都需要动用资金。过去从基层班组上来的费用申请，需要层层上报到工区、计划科、主管局长，最后大局长批准。这中间还要经过计划科平衡计划，然后将批复的费用计划分解到财务、物资部门等；物资部门再根据材料仓储的情况编制采购计划报招议标中心等。整个这么一个循环下来，得经过十几个部门、十几个环节，“没有两个月是不可能的”。

　　现在简单了，通过网络系统报计划、审批、下定单、招投标、费用拨付，一般情况当天就可搞定，最长也只不过三、四天就可以顺顺当当下来。

　　如此出色的表现，即便在专业IT公司看来，也可称为“神速”。不过，这套系统的开发过程更有其“创一流企业”的特色，用主任的话说，他们是“三个月干了两年的活”。


三个月与两年


　　“MIS上线后，我们请上级领导过来看看。刚开始的时候，大家还不相信”，计算机信息中心主任在电话中说，“有人还说，‘人家要两年才可能做出这样一套系统，他们三个月就完成了，是不是吹牛？’”

　　事实说明，他们没有吹牛。

　　算上省电力公司推广下来的营销管理信息系统、OA系统、调度实时系统、财务管理系统，局里目前拥有了计划、财务、生产管理、招议标管理、人力资源、安监管理、物资管理等11个系统组成的较为完整的企业管理信息系统（MIS）。

　　实际上，所说的“开发”包括两层意思，一个是把过去一直在用的、省电力公司统一部署的部门信息系统，通过内部网整合起来；另一个是按照企业的生产需求，开发以生产管理协调为主的企业生产运营系统。

　　该供电局的生产系统分变电工区和供电工区两大部分。变电工区负责变电检修、运行、台账、上报有关报表等业务管理，有35千伏变电所16个、几十个高压用户变电站。供电工区主要负责11个供电营业所、5个直属班组的生产任务管理、技术台账管理，以及全市35千伏线路39条（349公里），10千伏线路174条（2380公里）和0.4千伏线路5000多公里。此外，还包括各种电力变压器5547台，和遍布2300平方公里的45万用电户的抄表收费和维修服务等。

　　要管理如此复杂的业务，单就手工报表一项，就涉及各类表格1400多种。此外，要赶在验收前把系统拿下来，当时就有IT公司报出了300多万元的价格，并且还得两年后才能投入系统运行。

　　计算机信息中心主任通过考察后，决定自己干，并拍胸脯说，“验收前一定完成任务！”

　　“没办法”，主任说，“这就是咱企业的作风。要想花最少的钱能迅速地体现出最大的效率和效益，就得另想办法上”。


几个小时签合同


　　领导决心下了，剩下就是怎么办的问题。从信息中心主任招人的故事中，也许可以对“企业信息化”的侧面有一个了解。

　　局里原来有一个计算机公司，只有4个人。这次要做这个项目，先得“招兵买马”。

　　人们可能不会想到，为了物色合适的人才，主任北到沈阳、西去西安、中到武汉，走了不少地方。在沈阳，找到了一位高级工程师，担任系统分析员；在西安、武汉、杭州等地通过笔试、面试和动手技能测试，又招聘了6名大学应届毕业生3名程序员。

　　人们可能对他满世界跑招人不理解，主任的说法很有经济头脑：“沈阳、西北都有不少人才，而且塌实肯干。人力资本也不高。”

　　从技术路线上，主任也打算突破过去自行开发的老路。过去企业自己做开发，动不动就像一个专业的计算机软件公司那样，严格按照软件工程规范走，而且总是在底层上下工夫，难度极大。

　　通过上海中港合资的一家公司，他们发现了一个新的开发平台叫TIB（整体集成业务系统），在得知这个东西的“原产地”在北京后，主任立马飞到北京，专程去北京JUSTEP公司考察。

　　后来，把这家公司的老总和技术人员请到局里详细考察。大家谈得很投机，“没几个小时，我们就决定签合同。”

　　有了人，有了“利器”，主任心中有数了。所以当局长问的时候，他敢拍胸脯说，“验收之前一定完”。这时，距离验收只有六个月。


贵在行动


　　人们通常以为，“最成功公司的最佳行动，都来自高明、复杂的战略规划”，但这种观点被詹姆斯・柯林斯、杰里・波勒斯总结为人们对于“高瞻远瞩公司的12个迷思”中的一个。

　　詹姆斯和波勒斯指出，“高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。”

　　以“明尼苏达州金刚砂矿业制造”起家的3M公司，创立于1902年，按照詹姆斯和波勒斯在获得全球赞誉的管理著作《基业长青》中的描述，“3M是以失败、以一个重大错误起家的”。开采金刚砂矿业在一开始就遭受巨大打击。2年后，3M转而生产砂纸和砂轮。1914年，3M把富有行动精神的20多岁的麦克奈特提升为总经理，从而开始了一系列以行动铸造辉煌的艰难历程。

　　此后，防水砂纸、思高牌透明胶带、不干胶如意贴等等虽然小、但却享誉全球的发明，在3M还是一个小公司的时候就成为他们的骄傲。

　　与其他崇尚“良好的战略规划”不同，3M的做法是“在有怀疑的时候，要变化、转变、解决问题、抓住机会、实验、尝试新事物（当然要符合核心理念）――即使不能准确预测事情的发展时，也要想办法做些事情，如果一件事情失败了，就试另一件。”

　　麦克奈特有一句著名的口头禅，叫做“试一试，而且要快！”

　　企业在生存和发展中，有一个共同的特征，就是“直接抓住问题的核心，永远面对‘解决问题’的挑战”。他们没有更多的机会和资源，让他们“想好了再做”。他们必须在资源有限的情况下去行动，还必须“做出点什么”，而不是“呆着不动”。

　　“行动、尝试、实验、调整”，这或许是当代企业信息化建设的鲜明特色。