中国广东核电集团：一封信扭转了乾坤

电力18讯：    “其实世上本没有路，走的人多了便成了路”。先行者的艰辛和勇气，为后来者铺平了道路；但若后来者仅仅“萧规曹随”，CIO将真的是“Career Is Over”。

大亚湾核电站为岭澳核电站的信息化建设提供了丰富经验; 但岭澳核电站的信息化并不轻松。中国广东核电集团有限公司信息化办公室副主任邹来龙通过继承中创新，不仅总结出了一套大型基建工程信息系统总体设计和开发应用的经验，还摸索出了一套借助各方力量实施信息化的策略和方法。

2003年1月8日，中国广东核电集团岭澳核电站2号机组比原计划提前66天投入商业运行。此前，1号机组已于2002年5月28日较原计划提前58天投入商业运行。至此，岭澳核电站建设全部完成。在岭澳的“军功章”里，信息化自然功不可抹。

三维数据库打通“关节”  

岭澳核电站毗邻大亚湾核电站一公里，是中广核投资建设的第二座大型商业核电站，首期工程（两台机组）投资预算40亿美元，计划工期一号机组72个月，2号机组80个月。有了大亚湾核电站建设的经验，岭澳核电站一开始就把信息化提上了前所未有的重要位置。大亚湾核电站是在开工四年后，才建立电脑中心；而岭澳核电站真正实现了“工程未动，信息先行”。早在1995初，岭澳核电站就设立了管理信息科，时任管理信息科科长的邹来龙和另外两位同事一起为尚在筹备中的岭澳核电站制定信息化总体规划。邹来龙学的是机械制造工艺与设备，1989年投身大亚湾核电站后，先后做过工程统计、进度控制、合同管理、投资控制、工程信息管理等工作。邹来龙说，当时所谓的信息化总体规划，主要有两个任务：一是全面总结大亚湾核电站信息化建设的经验，更确切地说是教训; 二是研究信息化的技术路线，到底继续走大机模式还是走C/S模式？如何设计和开发大型核电工程管理计算机信息系统？

吸取大亚湾核电站“重硬件轻软件”以及应用系统单个零散等教训，岭澳核电站一开始就按照集成化的思路来指导应用系统的总体设计工作。邹来龙说，国际上在进行核电工程信息系统规划时，普遍推行设计、建造、维修、运行一体化的设计思想，或者叫集成的工程管理信息系统; 因为每个核电工程从立项到设计、采购、土建、安装、调试、运行、维修，都有完整的生命周期，所以计算机系统也应遵循工程建设的生命周期，形成一个完整的信息系统；如果单从其中截取一部分，分块做，很容易造成各阶段信息系统之间不能完整衔接，数据库难以共享。

在核电工程或者任何基建工程管理中，有个专业词汇叫三大控制，即进度、质量和投资控制，这是任何项目管理的核心内容。邹来龙在规划工程信息系统时发现，任何项目从前期策划一直到采购、供货、土建、安装、调试、投产，都有阶段性; 而每个阶段都有不同的管理对象，包括文件、设备、材料、资金、人员、施工机具等，管理内容也不尽相同；再加上进度、质量和投资三大控制，就构成了一个三维立体数据库，它就像一个魔方似的，每一个立体块，就是一个数据库。例如，土建阶段的文件管理，从进度控制需求来讲，土建施工文件有交付计划控制问题，设计院要在什么时间向业主提交哪些设计文件和图纸等，就形成了土建施工文件交付计划数据库，该数据库前端跟设计是什么样的接口，后面施工安装的时间要求如何满足，有了这三维数据库模型作指导，整个集成化的数据库就易于设计。基于此，邹来龙提出了工程信息管理三维数据库模型，并以此为基础全面贯穿于岭澳核电站工程管理信息系统规划设计和应用开发的全过程。

工程信息管理三维数据库打通了建设过程中信息在不同部门、单位间的“关节”，按照岭澳核电工程四个凡是的管理要求，即“凡事有章可循 ，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查”，使信息系统把工程管理各个环节有效衔接，工程管理业务流程更加规范、科学和严谨。以投资控制为例，岭澳核电站首先在公司合同采购手册中明确规定了整个工程的预算、各类预算的归口负责单位以及明确的分级授权审批规定。任何支出项目都必须由使用单位填写采购立项申请，由预算归口单位和财务部门审核，并根据项目规模接受审计和质量保证部门的审查监督，最后由授权领导审批，然后开始严格规范的招评标过程。各个业务部门既有明确的责任分工，又通过投资控制信息系统将有关部门把岭澳核电工程所有预算、立项、合同、支付、变更、承诺、预测等数据都严格地管理起来。一个电话或一个纸面申请，然后某领导大笔一挥的办事方式，在这里根本行不通。众所周知，不少基建工程项目都会“养出”几条“蛀虫”，而岭澳核电站总投资近40亿美元，却基本没有发生这种事。这与基于严密的内部控制机制的信息系统应用密不可分。

一封信改变了局面

1996年，岭澳核电站的网络、硬件等都已经建起来了，但应用信息系统建设却明显滞后。更让邹来龙为难的是，当时信息化在业务部门很难全面推动。邹来龙说，岭澳核电站的多数领导都参加过大亚湾核电站的建设，很多领导在国外工作过或与外国专家共过事，信息化的重要性应该每个人都明白，但怎么用计算机来管理，并不是每个人都清楚的。

1996年国庆节，邹来龙没有出去旅游，而是把自己关在家里用了整整3天的时间给当时的岭澳核电有限公司总经理写了一封长信。在信中，邹来龙全面分析了当时岭澳核电站信息化建设取得的进展、存在的问题、难点和原因等，并提出了一系列急需采取的措施。邹来龙说：“作为管理信息科科长，按程序不允许越级向总经理汇报，但当时我没有办法，必须想方设法提高管理层对信息化工作及其客观规律的认识，协助他们有效理顺信息化工作的组织思路，这是岭澳工程的需要，也是在大亚湾基础上继承、创新和发展的要求”。

现在回过头看，那封信确实起到了非常关键的作用。在每周的例会以及公司总经理部月度例会上，以前很少听到信息化这个字眼，但写了那封信后，信息化逐渐提上了核电工程建设的议事日程；同时管理信息科的人员也开始不断增加，高峰时达到了20多人。

一般来讲，一个企业重视信息化的程度，最明显的标志就是IT部门地位的高低。而在岭澳核电有限公司，负责信息化管理的归口单位竟是公司下面好几级的一个科级单位。邹来龙说，管理信息科级别低没关系，公司已明确规定了它是全公司信息化工作的归口管理单位；此外，1996年国庆节那封信中关于成立计算机信息管理委员会制度的建议很快得到了落实。计算机信息管理委员会由岭澳核电有限公司的副总经理和工程部经理担任正、副主任，各业务部门经理出任信息委成员，各个部门指定了计算机协调员，管理信息科作为信息化的归口管理部门，同时履行公司信息管理委员会办公室的职能。在行政管理上，各单位的计算机协调员向各自的领导汇报工作；信息委定期开会，对一些日常解决不了的问题进行决策处理，由管理信息科具体牵头组织，有关部门具体协助落实。

计算机在信息管理委员会制度下，还建立和执行了应用软件专题工作组制度。当启动开发一个软件时，就由相关用户部门的计算机协调员、业务骨干和管理信息科的IT人员组成一个应用软件专题工作小组，一般由关键用户担任组长，负责该软件前期的需求分析和后期的培训、推广和应用，中间的开发工作主要由管理信息科的IT人员负责。小的应用软件，用户也可以自己开发，但必须到管理信息科备案；备案的过程也成为管理信息科掌握用户需求的方式之一，然后适时把用户自己开发的系统逐渐吸纳到统一的系统中来。邹来龙说：“我的作用就是总体规划，统筹协调，归口管理；采用以内部IT力量为主，外部IT力量支持的联合开发模式，鼓励全体员工参与，所以尽管行政地位低，但通过借助各方面力量完全可以实现归口管理的职能。”

这种信息化组织推进模式早在1996年就在岭澳核电信息化工作中得到了全面贯彻，真正形成了领导支持重视、强有力的归口管理、各用户单位参与设计应用系统、业务骨干带动全体人员参与应用的全员推广应用的组织机制。与很多国内其他企业在信息系统建设中，普遍以计算机部门为核心的做法相比，岭澳的做法因为让用户单位亲自参与到系统的设计开发中来，所以更多地强调和调动了用户部门的积极性和创造性，促进了管理人员和软件开发人员的合作，明确了在软件需求阶段和应用推广阶段用户的主导作用和工作责任，不仅强化了信息技术人员的技术支持和服务意识，系统的推广应用也不再成问题。

“借嘴”教育CEO

邹来龙说，利用培训去影响管理层是一种非常重要的工作方式。CIO必须是企业的高级培训师，善于把最新适用的信息技术成果或者管理改进思路，通过各种措施推广和培训，既要传达给管理层，也要培训普通员工，在企业内部营造良好的信息化环境。除了自己组织或利用各种会议和培训课程外，还及时创办了《岭澳核电计算机应用通讯》，同时邀请国内知名专家为企业的管理层和业务骨干培训和交流。“借”专家的嘴，既拓展了管理层信息化的视野，又传达CIO信息化的思路，因为不少专家在讲课前，曾就讲授的内容与邹来龙沟通过。邹来龙说，CEO主要从全局的角度把握企业的发展方向和发展战略，而在信息化问题上不一定比CIO更明白。CIO的重要责任之一就是要想方设法把有关信息化的各种理念、切实可行的信息化策略和组织要点及时传递给CEO，还要借助各方面力量营造良好的企业信息化环境，共同以信息化推进企业技术创新和管理进步。

邹来龙・小档案  

邹来龙1988年硕士毕业于哈工大机械设备制造专业，1989年投身大亚湾核电站建设。1995起任岭澳核电有限公司管理信息科科长，负责岭澳核电站工程管理信息系统的前期筹备、规划设计、建设实施和推广应用，2003年1月调任中国广东核电集团有限公司信息化办公室副主任。在大型基建工程管理信息系统规划、建设和应用方面，创造性地提出了一套适合大型基建工程管理信息系统总体设计和技术实现的方法，并组织开发和应用了先进实用的工程管理信息系统PROMISE。在国内外刊物或会议上发表有关论文30多篇。


CIO讲学堂

CIO的基本素养

作为一个正在浮现中的新兴群体，CIO需要一些有别于其他人群的“特质”。首先，CIO应该是梦想家，要对企业未来发展方向有深刻的理解和准确的把握，并在此基础上制定信息化远景规划。第二，CIO应该是好学生，要虚心钻研与企业业务有关的知识和技能，熟悉业务部门的基本专业知识和工作业务流程。第三，CIO应该是合格的管理咨询顾问，对企业如何改进管理、优化流程等，要有独到的见解。第四，CIO应该是“社交家”，要具备良好的沟通能力；不仅要学会在双赢的基础上与合作伙伴“妥协”，还要在企业内部当好“翻译”，把IT技术为领导“翻译”成管理语言，为业务部门“翻译”成业务语言。第五，CIO应该是实干家，具有踏踏实实的工作精神，CIO不能把信息化当作一项任务来做，而是作为一项事业来干。第六，CIO应该是高级培训师，善于把信息技术的最新成果或者管理改进的思路，通过各种培训和推广措施传播出去，在企业内部营造良好的信息化环境。第七，CIO应该是IT架构设计师， 他不需要做CODE，但必须把握IT技术发展方向，对信息技术和信息系统架构等有较好把握。第八，CIO应该是合格的管理者，能够有效管理一个IT团队和用户群体。人无完人，但这八个方面应该是CIO职业生涯需要持续实践和努力追求的目标。（文/邹来龙）