开发小水电建设大能源 广西水利电业发展快

电力18讯：    如果把近几年来广西水利电业的发展指标用图形标识，那将是几条走势凌厉、昂扬向上的箭头线――

    公司注册资金猛增９４倍。从１９９８年成立之初１００８万元增至２００５年底的９．４亿元。  

    销售收入增长了１２２％。从２０００年的１４．９亿元增至２００５年的３３．６亿元。

    供电量增长了７５％。从２０００年的５１．４亿千瓦时增至２００５年的近９０亿千瓦时，供电量占全广西近１／５。

    水能资源开发实现零的突破，至２００５年底拥有水电总装机４３万千瓦。

    骄人的数字的背后是广西水利电业人在农村电网改造和电力体制变革中谱写的一部改革史、创新史。

    １９９８年１０月创立的广西水利电业集团有限公司（前身为广西水利电业有限公司），从无到有、从小到大、由弱变强，至２００６年，发展成为拥有４２个县级供电公司和２６家控股发电公司、员工２．５万、资产超１００亿元的大型国有企业集团，成为八桂电力市场上一支虎虎生威的生力军。２００５年，公司被国家人事部和水利部评为“全国水利系统先进集体”，成为广西乃至全国水利系统的一面旗帜，董事长、总经理陈润秋被评为全国优秀水利企业家。今年８月１６日，国家电监会到广西调研后肯定：广西水利电业创出了农电体制改革的成功模式。　

    创立：抓住机遇，建设与改革并举

    １９９８年是一个值得铭记的年份。那一年，国家决定在全国强势推开农网“两改一同价”：通过实施农村电网改造和农村电力体制改革，实现城乡居民用电同网同价，以达到减轻农民负担、繁荣农村经济、拉动内需的目的。历史由此给广西水利电业的发展创造了机遇。

    对农网改造的承贷与建设主体，国家的最初政策是：政府组织、企业实施，一省一个承贷主体。

    而水力资源丰富的广西有着自己的特色。在１９９７年底，我区地方电力装机容量已达２０８万千瓦、年发电量７２．８亿千瓦时，都分别占到当年广西电力总装机和总发电量的１／３；地方电网覆盖了全区４／５的区域，肩负着全区３／４人口的供电任务，中小水电已成为地方经济发展不可或缺的能源支柱。作为水利事业的支柱产业，小水电每年以电养水的资金达１．２亿元。

    由此，自治区政府决定，我区农网改造将由两个承贷主体实施，自发自供电量５０％以上的（县份），由水利系统负责实施。

    手持农网改造的“入场券”，我区水利部门迅速行动，仅用２０多天时间，便将近５０家地、县水利企事业单位招至麾下，共同发起出资，组建起一家省级电力企业――广西水利电业集团有限公司。效率之高，速度之快，创出了第一个“广西水利电业奇迹”。

    ２００２年，自治区政府又授权广西水利电业集团有限公司经营由其负责的农网建设与改造投资形成的固定资产，并要求确保国有资产保值增值。

    自治区政府这一科学决策，走在了全国前列，也为广西水利电业日后的发展壮大提供了充足政策依据。

    短短一年时间内，广西水利电业集团有限公司通过逐步摸索，不断创新，以资产为纽带，按照现代企业制度要求，将４２个县级公司先后改制为控股或参股有限公司，实现了对所属公司人、财、物的全面到位管理。改制后的广西水利电业集团有限公司一跃成为注册资本９．４亿元、固定资产近１００亿元的控股集团公司。


  广西水利电业走的是一条“国有企业民营管理”的新路子。

    公司总经理陈润秋分析，公司管辖的是国有小企事业单位，但国有企业的最大弊端都存在：一是劳动、人事、分配僵化，无法调动捧着“铁饭碗”、坐着“铁交椅”、拿着“铁工资”的员工的积极性。他们称之为“官帽子”问题；二是项目投资不注重投资效益，“不把钱当钱看”，投资效率低下，浪费严重。他们称之为“钱罐子”问题。

    而民营企业的劳动、人事、分配的灵活，激活了员工的工作热情，调动了积极性和创造性；而其“投资利润至上”原则，又保证了其严格的投资效益观。

    广西水利电业因此提出，树立“国有企业，‘民营’管理”理念。即引入民营企业在劳动、人事、分配三项制度上推行的灵活机制，在全系统推开以人事制度改革为主线的三项制度改革，同时，加强经营管理，控制运行成本，提高经济效益。

    由此，一场触及员工内心、深入公司机制的“自我创新”在广西水