烟台供电公司推行精益预算管理纪实

电力18讯：    □迟荣民　何 静　赵 冬
  
　　俗话说，吃不穷，穿不穷，算计不到就受穷。

　　近年来，烟台供电公司在深入分析企业外部发展环境和内部管理需求的基础上，全面推进“两个转变”，创新性地提出了一种全新的预算管理模式――精益预算管理，成为这个公司经营管理工作中的新亮点。　

　　机制先行　　

　　传统的预算管理工作，重财务数据而轻业务诊断，没有形成一个财务、业务双赢的资源平台，数据无法实时共享，造成重复劳动，在成本异常、预算干预、配套绩效考评、流量存量分析、决策漏洞等核心管理细节上，不具备快速反应能力。比如，公司管理层不能实时掌握预算指标的偏离度及业务诊断报告，财务部门无法了解业务项目动态执行状况，业务部门不能实时了解其预算管理细节上的“短板”，无法随时调整业务工作重心。预算管理不能为企业管理提供及时、有效的支持和指导，财务管理与业务活动错位与脱节，使自身具备的资源形成巨大的浪费。

　　为此，烟台公司首先构建横向精益预算制度体系。公司在现有的预算管理制度、预算管理委员会制度的基础上，制订更加详尽的管理细则，如《修理费管理办法》、《电费收缴考核管理办法》等，优化预算管理流程，提高预算执行的效果，为精益预算管理营造和谐的制度体系。其次，公司构建纵向四级“金字塔”形精益预算组织体系。从职工代表大会开始，对年初预算实施审批或否决，并负责监督年度预算的执行；预算管理委员会是核心，负责预算的编报与实施；第三级为财务业务协调委员会，对业务预算与财务预算进行协调与沟通，组织业务调研会和项目可行性方案研讨会；第四级为预算执行工作组，由职能部室和基层单位预算员对预算基础资料进行搜集整理、反馈和执行。　

　　责权明确　

　　烟台公司预算目标的制定，充分考虑到集团战略发展规划和公司总体业务需求，既参考上年度预算执行情况和考评结果，也适当向公司当年重点工作倾斜。

　　结合自身管理需要，他们将预算目标体系划分为三个层次：公司层预算指标，主要是公司统筹安排的重点项目和不可控费用；专项预算指标，主要是材料费、修理费以及部分可控管理费项目；部门预算指标，主要是公司分解下达到各基层单位的差旅费、办公费等日常管理费指标。三类预算目标的定义和归类，将公司所有预算指标全部纳入了预算管理范围，不同类型的指标采取不同的管理方式来进行，职能明确、责任到位，便于执行和考核监督。

　　同时，他们还实施预算调整的“两部制”，一部为“自下而上的修正”，一部为“自上而下的调整”。在每季度末，基层单位根据业务实际的动态变化，实施季度预算数常规性的滚动修正，报预算管理委员会审批实施，以确保下季度的预算执行准确。年度预算执行过程中，预算管理委员会授权财务部等职能部门，根据外部环境的变化以及上级主管机关的要求对年度预算进行不定期调整，而后统一下达给各基层单位，并及时反馈预算完成进度和预算差异分析。　

　　执行有术　　

　　他们实施预算执行“三要点”工作法。所谓“三要点”工作法，一是实施项目预算责任制。项目均在年初一次性落实到具体项目，同时预算项目责任对应明确到实施单位和具体岗位人员。二是实施现金预算管理控制。将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，严把现金流量的出入关口，建立以“月预算、周调度、日安排”为主线的现金预算管理机制。三是实施费用报销预约制。基层单位通过“精益预算管理系统”输入业务需求信息，业务需求自动转化为财务数据，数据自动导入账务系统并按照年初预算项目由财务部门提前安排备付资金，实现了精益管理系统对预算及资金的超前控制。

　　精益预算管理以“金字塔”形预算管理体系为基础，强调业务支撑预算，真正实现了事前有预算、事中有控制、事后有反馈。精益预算管理已成为烟台公司经营管理工作中的新亮点，它所焕发出来的蓬勃生命力不仅让人们看到了这个公司在建设“一强三优”现代公司进程中锐意创新的努力和汗水，也充分发挥着对企业内部各个领域的示范、辐射、带动作用。体系实施一年多以来，公司各项经营指标保持良好的增长态势，售电量、平均电价、市场占有率、线损率等各项经济技术指标均创历史最好水平。2007年，公司开拓市场创收460万元，节约成本支出1120万元，预收电费资金增加财务费用320万元，节约工程资金减少利息支出990万元，累计增加公司效益2890万元；今年1月到5月，开拓市场创收190万元，节约成本支出460万元，预收电费资金增加财务费用130万元，节约工程资金减少利息支出410万元，累计增加公司效益1190万元。4月29日，集团公司在济南召开了2008年第一次财务工作对标会议，宣布烟台公司为财务资金和预算双标杆单位。