无为供电稳步推进供电所专业化管理

电力18讯：    作者：潘家新　


     在电力体制不断深化的背景下，旧的农电管理模式已越来越不能适应新的要求，甚至在一定程度上阻碍了当前精细化、集约化的管理进程。要打破此格局，必须在供电所层面推行专业化作业的管理方式，旨在彻底改变原来供电所分片分区域由电工抄表、收费、抢修等一包到底的粗放方式，真正实现专业化分工、营配分开、抄管分离，通过专业化作业提高工作绩效。


广纳良言  全员参与谋化  为专业化管理进程建道修渠


    为了解各供电所在专业化作业推进过程中的困难，年初公司领导班子成员对分片供电所进行实地调研，充分听取供电所意见和建议，掌握了第一手的资料，对一些如办公场所不够、基础设施亟待改造等共性问题由公司拿出统一的解决方案；对一些如人员老龄化、无公务车辆等个性问题由供电所拿主导意见报公司专业化领导组商讨决定解决方案，通过实地调研、分步实施为专业化管理进程铺平道路。


多方位宣传  为专业化管理构筑稳健的发展平台


    公司从2008年9月就要求一些具备条件的供电所着手推进的准备工作，在全县的方案尚未确定的情况下，对所有农电员工进行宣传，让他们充分了解专业化管理的目的与要求，同时也让他们结合个人特长思考自己的岗位定位。在宣传的过程中，公司管理部室了解到一些管理基础较好的供电所安于现状，不愿意接受新的管理模式，而一些管理基础较差的供电所则信心不足、忧心忡忡。面对这种情况，该公司于2009年3月20日再次召开了专业化作业讨论动员会。会上，副总经理沈强带领与会人员学习了兄弟县公司试点供电所推进专业化作业的经验交流报告，与会人员结合无为公司实际就推进专业化作业进行探讨和交流。公司总经理邢应春在讨论会上指出：供电所专业化管理是当前必须推进的一项工作，否则就无法适应现在如此高速、高效、精细的工作要求。至于在推进过程中有困难是很正常的，关键在于对难点问题的解决，公司层面必须与供电所层面紧密结合，共同面对，确保疏堵有序。


全面引入竞争机制  为专业化管理引来源头活水


    所有的管理工作归根到底需要人去实现。因此在方案的推进过程中，如何用人至关重要。由于新的管理模式在岗位设置与职能上有很大变化，涉及个人分工。公司统一方案是：公司人力资源部牵头、营销部、阳光公司配合制定供电所管理人员选（竞）聘方案，在全公司范围公开选（竞）聘供电所管理人员。目前此项工作正在进行中，计划在4月8日结束；对一般农电员工在本所范围内公开竞聘上岗，由个人自主选择报名岗位，供电所负责人、管理人员对员工实际能力、岗位适应能力进行考核、测评后双向选择，签订岗位绩效合约后确定岗位。定岗总体原则是尽量将业务素质高、工作责任心强的人引导到抄收岗位，将动手技能好的员工引导的配电岗位。通过这样的运作，让每位员工都能找到适合自己的岗位，力争做到人尽其力，人尽其才。

    为及时补充后备力量，2008年10月公司面向社会公开招聘，经过几轮的笔试、面试，最终15名年轻优秀的大学生们应聘成功。应聘后公司就及时组织他们到安庆电校进行岗位培训了3个月，有效提高了他们的岗位适应能力。目前他们均已分配到各乡镇供电所工作，为公司农电管理输送了一批新鲜血液。特别是几位被分配到公司95598呼叫中心女大学生，她们灿烂的笑容、礼貌的服务赢得了客户一致赞誉。


制定新的管理考核办法  为专业化管理提供制度保证


    为确保专业化管理稳步推进，公司层面必须拿出统一的操作方案，但由于无为各乡镇地形不一、面积较广、用电结构较复杂，要想找到一个平衡点很难。为此公司营销部做了大量工作，既要充分了解供电所实际情况，又要结合市公司统一要求，再学习其他县公司典型经验，制定统一的推进方案。有了推进方案还远远不够，还必须出台专业化管理实施后新的考核管理办法。公司营销部有关人员倾注了大量心力，制定出了“供电所月度绩效工资总额考核兑现实施办法”、“供电所员工工资管理与考核办法”、“供电所长月度工作绩效考核办法” 三个办法，内容既包括公司职能部室对供电所层面的总体考核，还包括供电所层面对所有岗位员工的考核，内容既详又实。在指标管控方面还提出了新思路，即对供电所在线损和电费余额上分季度下达了最基础考核指标、考核指标、激励指标三种指标，完不成最基础指标的加重考核，完成激励指标的则加倍奖励，更大程度地激励供电所加强重点指标的管控。

    基层单位不仅要获取企业经济利益，还要努力承担社会责任，相信通过专业化的管理我们一定能取得经济效益和社会效应的双赢。载发稿日止，该公司23个供电所已有13个所在进行专业化管理试运行，其他所力争在4月底全部实现。