发电企业“灰领”人才培训模式初探

电力18讯：    
　　“灰领”一词起源于美国，是指具有较高的知识层次、较强的创新能力、掌握熟练技能的人才。简单来讲，就是动脑与动手兼备的复合型技能人才。最初指维修电器、机械的技术工人，他们常穿灰色工作服出现，此类职业也随之得名。目前一般所指的灰领主要集中在IT行业、设计行业、汽车技术行业。灰领作为一种全新的职业概念的提出，不仅引发了人们对择业观念的思考，更是带动了全社会对“灰领”职业的探讨。

　　电力灰领人才概念的提出

　　随着电力系统自动化水平的提高，新设备、新技术的投用，当代发电企业员工不仅仅是某些关键生产环节中的操作者，还是整个生产过程的组织者；不仅拥有娴熟的技术技能，还具备很强的技术革新、开发攻关、项目改进的能力。他们的动脑能力与动手能力兼备，同时手握学历证书、专业技术资格证书、职业技能等级证书、执业职格证书。传统意义上的专业技术人才与生产技能人才在日常工作中很难准确区分，两类人才划分的界限正在被打破。除了电焊工、架子工、钳工等从事一般操作性工作的工种以外，其他诸如集控运行、热工控制、继电保护等发电企业主专业的人才均可以视为灰领人才，他们有着以下几个方面的特点：

　　1、员工队伍整体文化和专业知识水平明显提高。随着形势的变化，今后电力系统新员工大多是具有专科及以上学历的高等院校毕业生。他们受教育程度高、经过系统化的专业知识学习，其知识结构、文化素养、专业水准都比以往的员工有很大的提升。

　　2、有着较强技术革新、改进能力。随着科技进步，发电企业一线员工从事的不仅仅是简单的重复性工作，复杂的设备和系统要求工作人员具有分析判断和解决问题的能力，应对各种可能发生的情况，在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的智慧和才干，推动着技术的进步。

　　3、有着较强的自我学习的意愿和能力。随着员工队伍结构的优化、整体素质的提升，员工个人研究性学习、团队学习的能力也逐步增强。

　　4、有着强烈的自我价值实现需求。当前发电企业员工的需求一般在比较高的层次上，他们并不满足于被动地完成一般性事务，期望在工作中展现自我价值，得到企业和社会的认可。

　　传统培训模式的局限性

　　发电企业历来重视培训工作，也取得了一定的成效，但是一些陈旧的理念和模式已不能满足当代电力灰领人才的需求，主要表现为：

　　1、培训针对性不强。企业培训主管部门往往把工作重心放在要最大程度地满足上级提出的各种量化考核指标上，完成具有很强的普适性和计划性的培训任务，而忽略了不同时期、不同企业、不同员工的个性化培训需求，未能开展有效的培训需求分析、做到因人施教。

　　2、灌输式的授课方式。随着技术的更新换代、培训受众的素质提升，单一模式的课堂学习已不能完全满足员工的学习需求，灌输式培训使参训人员感到枯燥、单调，表现出麻木、厌倦的状态，因而收不到良好的培训效果。

　　3、没有培训反馈与评估方式。传统的培训往往以完成课程作为整个培训项目的终点，缺少培训信息反馈和培训效果评估的环节。事实上，了解参训人员直接感受、检验学习的效果对于改进培训项目、调整下一步学习计划有着十分重要的意义。

　　4、缺乏有效的激励和约束机制。对于参训人员没有评估和激励，学好学坏一个样，难以调动参训人员的积极性。

　　电力灰领人才培训探索

　　更为有效的电力灰领人才培训，应该包括实施有效的培训需要求分析、个性化的培训方案、全面的培训效果评估、有效激励措施等。

　　1、实施有效的培训需求分析。培训需求是一切培训计划实施的首要环节，其核心内容主要体现在对培训对象的组织需求、个人需求的分析和培训内容的预测上。培训需求分析是制订培训目标和计划的重要依据和进行培训评估的基础，是保证培训能取得成效的关键。

　　培训需求分析要考虑三个方面的要素，一是组织分析，即分析企业当前生产、经营、发展对人才队伍的知识结构、素质能力的要求。二是工作分析，即根据岗位职责和能力要求对员工的业务水平、工作能力进行比较分析，以确定员工在各岗位上是否称职。三是个体分析，即对员工的工作过程和工作业绩以及工作态度进行素质测评，以确定教育培训的内容。

　　在需求分析的过程中，可以综合运用问卷调查法、座谈法、资料信息分析法、工作现场观察法、标杆分析法等方法进行准确有效的需求分析，从而制定出有针对性的培训目标。

　　2、制定个性化的培训方案。个性化的灰领人才培训应以培训目标为导向，从培训内容、形式、场所、师资上都与传统培训模式有着很大的区别，主要有以下几种模式：

　　一是研讨式培训。采取小班制培训,参训人员对技术难题、典型案例进行充分讨论，交流工作心得，达到解决现场实际问题、共同提升技术水平的目的。

　　二是课题式培训。把技术课题发给参训人员，参训人员通过自学补充必要的知识，在工作中对课题进行研究，形成有价值的学习报告。

　　三是全仿真培训。建设专门的培训试验室或人工环境，严格按照真实的情境来学习和训练如何处理工作中的实际问题。运行仿真机培训已在发电企业广泛运用。

　　四是任务式培训。如让检修岗位员工在重大检修工作、技术改造项目中担任工作负责人，给予一定的职权，承担一定的责任，在工作实践中锻炼人才。

　　五是挂职式培训。让参训人员提升到更高的岗位或跨专业岗位工作一段时间，一般不少于六个月。

　　六是远程式培训。借助多媒体设备传输培训师授课视频、工作现场录像及技术文件资料，可以使参训人员不受时间空间的限制，随时随地学习。

　　七是考试型培训。在进行技术问答、事故预想、应急演练、实操考试的同时，由专家评委组进行现场点评和讲授，组织参训人员采取现场观摩、远程视频、录像学习等方式进行培训，达到边考边培，考必考会的目的。

　　八是导师制培训。为参训人员指定技术水平高、综合素质好的导师，在工作过程中进行常态化指导。

　　3、实施全面的培训效果评估。根据柯克帕特里克的四层次评估模式，培训评估可分为反应层(观察学员的反应)、知识层(检查学员的学习结果)、行为层(衡量培训前后的工作表现)和结果层(衡量公司经营业绩的变化)四个层次。以往的培训评估局限于反应层和知识层的测评，采取满意度调查、培训建议、考试等形式，关注点在学员对知识、技能、原理、技术等的掌握程度。为了更好地检验学习目标是否达到，还可以采用行为层面的评估，即在培训后一段时期考核参训人员的工作绩效，检验其是否将培训所学应用于工作、其行为是否有所改变。结果层面的测评更为长期而复杂，将参训人员工作半年或一年视为采集数据周期，设计设备故障率、事故率、工作质量、员工士气、服务满意度等指标，通过对一系列指标的分析，评估培训为企业带来的效益。

　　要取得准确的培训评估结果需综合运用各种评估手段，设计科学的评价指标，量化评估标准，还可以采取前测与后测的方法在培训前后都对学员的某一水平或能力进行测试，也可以把培训组和对照组进行分析比较。

　　4、采取有效的激励措施。评估结果一方面要用于改进培训，另一方面也要用于对参训人员进行激励。对于没有完成培训任务的员工要给予相应的处罚，并通过再培训或自学、再考试等方式补缺补差。对于完成培训并体现在工作业绩和企业效益的员工要在绩效工资上给予体现，在岗位竞升和提拔任用上给予优先。

　　综上所述，随着现代企业的发展，传统的培训模式必将不断发展、不断完善、不断创新，为现代企业的发展造就与时俱进的灰领人才队伍。（大唐安徽发电有限公司 李宁）