关于全面提升工作的几点思考

　　2017年是集团公司全面提升年，全面提升是集团公司立足于实际情况和长远发展做出的重大战略部署。其根本任务在于提升，通过提升创造价值，并实现更好的发展；着力点是将集团公司整体部署、自身实际和对标管理三者有机结合，不断强化自我认知，进而明确企业目标，科学制定提升举措；重点在于全面，注重提升的质量，既补短板，又延长板，以实现更科学的发展；突破口是围绕目标尽快补齐制约企业的显著短板，并注重处理好效果和效率的关系。通过以上分析，笔者认为为了确保全面提升取得更好的效果，在工作开展过程中应该注重以下几点：

　　一是进一步提高认识。当前电力改革和国企改革相互叠加，已呈现出加速推进的态势，“管中间、放两头”的指导思想已经逐渐铺开，如何尽快适应改革、融入改革、争取在改革中受益，对于所有发电企业来说是一项重大课题。改革的性质是在把握整体趋势的情况下摸着石头过河，也就是说形势基本面是确定的，但是细节存在变数，在此期间谁适应得快，路子摸得准，谁就能赢得先发优势，所以说改革既是挑战，但更多的应该是实现弯道超车的机遇，但是前提必须是不断夯实自我基础，做到知己知彼，正确决策，少犯错误。而随着改革进程的加快，时间变得越发紧迫，这就需要我们充分认识到全面提升的紧迫感和责任感，通过学习加快知识更新和理念更新，强化一盘棋意识，紧抓集团公司整体思路的贯彻落实，在内部实现既有“自由行动”，又有“整齐划一”，通过系统各单位的自我提升整体推动集团层面的全面提升。

　　二是把握好效率和效果的关系。首先，要注重效率，并以指标提升充分反映工作效果。既然是全面提升年，那么在本年度内就应该看见明显的提升效果，这就涉及效率问题，需要我们在实践过程中把握好重点突破和统筹兼顾的关系，目前时间进度已经过半，提升的具体目标已经变得更加清晰明确，剩余的任务要么是阶段性的收尾工作，要么则是难啃的“硬骨头”，这就需要我们在总结前半程经验的基础上及时调整，聚焦落实对年度指标和短期发展发挥更大作用的措施，将目标和提升计划进一步量化，明确时间节点，集中力量加快补齐短板，使得提升效果真真切切体现在年度各项指标的超额完成上。

　　其次，还要注重坚持全面，不能顾此失彼。当前形势的主要特点是技术更新持续加快、市场竞争日趋激烈、政策要求愈发严格，如果只注重补短板而不注意协调发展，很可能导致新的短板出现，这就需要我们树立一定的危机意识和超前意识，增强预判解决潜在问题的能力，提高抵抗风险的水平，巩固深化全面提升效果。

　　三是用好对标这个有力抓手。对标是尺子，也是镜子。其作用在于自我发现、寻找差距和借鉴提高，这就需要我们延长对标管理的链条，建立科学合理的对标体系，并把数据积累和过程分析作为重点，能够切实发现问题，并通过问题排查原因，制定能够实现的阶段性目标，加紧推进提升措施，实现闭环管理。这里，笔者认为有三点比较重要。

　　首先是正确把握对标和全面提升的逻辑关系。对标是提升的有效方法和重要途径，以标杆企业为指引，有助于我们把准提升方向，促进提升实践的深入开展。同时提升应该是对标的出发点和落脚点，这意味着对标的目的是为了促进提升，带动提升，对标既要有效率，又要注重量化，即表现在关键指标的提升上。

　　其次是对标需要全面。范围不仅要涵盖电量、财务等运营期指标，同时还要覆盖前期优化设计等建设期指标，在源头上为实现对标领先打基础。同时对象应不仅局限于同地区、同网架的优秀企业，还可以在个别指标或个别数据上拓展至其他地区、系统内外的优秀企业，不断吸收一切可以为己所用的优秀经验，博采众长，促进自我提高。

　　最后是要具备良好的心态。毛泽东说过要在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。这就是说信心要足，方法要得当，但同时也要客观的看待企业历史发展的不同。在某些情况下，对实现对标领先任务的长期性要有足够清晰的认识，避免形而上学，要做到选好对标对象，以标杆企业为目标，立足于全面提升，着眼于解决问题和夯实基础，丰富数据，细化流程，加强过程分析，研判内外部因素和主次要矛盾，制定有效措施，并善于借助外力，力争短期内实现对标数据提升，并做到惠当前而利长远。

　　全面提升是一项关系集团长远发展的系统工程，也是需要着力攻坚的紧迫任务，目前各项工作正在火热推进，在余下的时间里，相信经过全系统的共同努力，我们一定能上交一份令人满意的答卷。