浅谈科研经费管理提取模式

　　2017年是集团公司的“全面提升年”，在创新能力提升方面，如何加强集团公司整体科技研发水平，提升科技创新效益，使科技创新成为引领集团公司发展的不竭动力，首先就要从科技创新的体制机制入手。科研经费的管理与提取作为科技创新体制机制的核心内容之一，是提升创新质量和水平、激发创新活力、促进成果转化的最为关键的环节。集团公司有必要认真思考并借鉴国际国内的先进经验，通过学习、吸收，改革科研经费管理的体制机制，转变科研经费分散管理与提取的方式，保障科研经费有效供给，提升集团创新动力，确立集团公司行业领先地位，实现央企资产长期保值增值。

科研经费集中与分散管理与提取模式对比

　　据调研，中央电力企业内部科研经费管理与提取方式主要分为两种，第一种是集中管理与提取方式，即以出资单位的装机容量或年销售收入为基准，按照单位千瓦装机或年销售收入的一定额度筹集科研经费到集团公司，由集团公司按照一定的比例分为集团和二级单位两级管理和使用。

　　第二种是分散管理与提取方式，即以出资单位的装机容量或年销售收入为基准，按照单位千瓦装机或年销售收入的一定额度筹集科研经费到二级公司，集团统一管理，但以二级单位为主，具体管理和使用。

科研经费集中管理与提取的优势

　　科研经费在集中管理和提取使用的环境下，集团公司可以集中财力解决中长期的科技研发目标，并整合外部科研资源优势，缩短总部项目研发周期，能够快速形成重大的、核心的原始创新成果；同时提升生产型各级企业科研经费的使用效率，解决了各级企业以现场生产实际问题为抓手搞科研的现实问题，短期内形成具体问题的解决方案和科研成果；同时在经费集中管理使用的环境下，各级企业之间联合攻关的条件得以取得，各级企业可以发挥各自优势，开展具有生产深层次需求和行业高度的科技研发工作。

中央企业科研经费管理模式现状

　　科研经费集中管理与提取方式在国际国内大型企业中占有绝对优势，尤其是在中央大型企业内。中央大型企业在其主营领域内占有绝对的行业优势，同时立足主营产业，涉足上下游产业，减少上下游产业变化带来的主营业务发展的波动，因此经营领域相对较广，各产业之间界限较为显著。一般拥有单独的中央研究院和分布研究院，围绕企业的中长期战略目标开展科研。下级企业分工较为明确，生产研发资源配置因企业定位不同差异较大。生产型企业以生产为主，科研为辅；科研型企业集聚了集团大部分的优势科研基础条件和人才，具备了出成果、出人才、出高附加值科研效益的基础。采用科研经费集中管理与提取方式，可以提高企业的科研投入，使核心创新能力得以显著提升，从而创造更多高附加值的科技成果。

　　科研经费分散管理与提取方式在在国际国内大型企业占比不高。其主要原因在于集团总部缺乏经费来源，导致具有原始创新的总部项目科研经费不易得到落实，难以形成引领性的核心技术；另一方面，由于集团公司不能集中对科研经费进行管理，导致在各级企业中科研经费使用效率低下，科研经费不能得到专款专用，出现低值低质科研成果或重复立项，科研经费存在较大浪费的情况。最终会导致集团公司核心技术的缺失，科技技术对企业利润的贡献率低下，集团公司在科技创新战略发展中处于劣势地位。

　　综上所述，科研经费集中管理与提取方式可兼顾集团公司和各级单位的需求，对于中央企业有较为普遍的实用性，是当下中央企业科研经费管理模式的主流。现阶段，科研经费分散管理和提取使用的方式是制约集团公司科技创新工作开展的关键问题，为了更好的发挥科研经费对科技创新工作的促进作用，集团公司有必要借鉴分析各中央企业的管理经验，对比研究不同科研经费管理与提取方式的利弊，为中国大唐集团公司科研经费的管理与使用提供参考，全面实现“提升年”的各项工作目标。