管理之要在于“度”

　　企业管理中经常出现过犹不及或浅尝辄止的问题，也经常出现虎头蛇尾或重视不够的问题，导致很多要求落不下去、很多任务完成不了、很多管理难以到位、很多战略难以推进。究其原因，方方面面，但“度”的问题没有把握好是通病。

　　领导的维度。领导是一个单位的引领和导向，领导的维度决定了企业的业绩，甚至是优劣。领导的维度内容广泛，如政治修养、道德品质、专业技能、管理能力、经历见识、魅力才情等。因此，各大企业都非常注重复合型领导干部的培养，注重非权力影响力在管理中的重要作用。所以，各级领导干部要加强学习，拓宽自己的视野，增长自己的见识，提高管理的水平，提升对复杂问题的研判能力和复杂局面的驾驭能力，也就是更加注意自己的非权力影响力在管理中发挥的作用。千万不可坐在台上总说错别话、总讲外行话而自己却浑然不觉，反而强势不已；千万不可拍着胸脯盲目决策、强行指挥，还自以为努力地竭尽全力、拼搏地感动自己。讲得不符实际，做得不够靠谱，自然讲的就没人信服，做的就没人佩服，麾下又如何“臣”服。不用久而久之，有那么一两次就威信全无了，还谈什么“引领”和“指导”了，还谈什么大雁高飞头雁领、众志成城向前行了。

　　发展的准度。企业发展定位不对、发展方向错了，往往是南辕北辙，离目标越来越远，与先进差距越来越大。发展战略要准确，必须对国家大势、政策走势、行业趋势、企业形势有精准的研判和把握，进而找准发展方向，理清发展思路，该加速的时候加速，该提质的时候提质，该转型的时候转型，该静默的时候静默。切忌违反规律，不可逆流而上，别总另辟蹊径，更不能小富即安。千万注意跨行业经营的风险，千万小心跨界投资的陷阱。别有赌博心理，不能这山望那山高。唱美声的，别去摇滚组参赛；玩摇滚的，不要和通俗唱法比柔情。总之，要知道自己的职责是什么，上级要求你做什么，你的核心竞争力是什么，发挥一技之长，规避行业壁垒，在属于你自己的舞台上大放异彩。

　　目标的高度。作为领导，为下属定工作目标必须谨慎。定太高了，他会自暴自弃；定太低了，不用开足马力，资源浪费；目标定得不准，影响的是工作大局。科学的目标应该是全力以赴、千方百计、时不我待才能实现，而平常状态、稍有懈怠、松松垮垮定难完成。我们经常发现一些单位的任务连续三五年都完不成，而有的单位呢，又似乎自我加压、勇攀高峰竟完成了目标的一两倍。这里面剔除考核不严的因素，是不是有目标定的不准、不科学的问题呢。目标任务的下达，不是领导拍脑门拍出来的，需要历年的综合、科学的测算，考虑政策的调整、形势的变化、不可抗力等因素，别高得离谱，也别低得不用扬鞭已到达。要综合多方因素，制定科学的、恰如其分的目标任务，让每一个单位都争先恐后、不敢懈怠，进而形成百舸争流、千帆并进的局面。

　　决策的速度。在竞争日趋激烈、机遇稍纵即逝的今天，决策的速度事关成败。但越是大的企业，决策速度越慢、把握市场机会的能力越差。因为逐级的请示、多环节的审批、投资可行性的多方论证、各种风险的重重考证，以及个别不敢担当环节的偶尔耽搁，往往一个特别好的项目、特别好的决断、特别好的设想，因为漫长的等待，因为瞻前顾后，因为“成了与己无功、败了连带担责”顾虑等，最终无奈放弃，或者原本应独占鳌头的优势最终却无奈地屈居人后。搞发展、上项目、大踏步前进，切忌瞻前顾后，必须建立科学高效的决策机制，要确保稳妥，但必须高效，否则只能跟在别人屁股后“捡剩”，鲜有成为“最快、最大、最好”的。

　　奖罚的力度。没有奖罚就没有动力，甚至会死气沉沉、毫无生机。因此，我们常常“胡萝卜”“大棒”并用。但“胡萝卜”给多少，“大棒”挥多重，值得研究。不能干好了就一口撑死、干砸了就一棒打死。奖罚的力度必须与“帽子”“票子”“面子”的大小、多少、薄厚等恰如其分地吻合。奖要奖得心潮澎湃，但要考虑干部的指数、奖励的频度、后续的空间；罚要罚得胆战心惊，但不能全盘否定、一下回到解放前、生活都难以为继。要通过奖罚，让所有的人都摩拳擦掌、唯旗誓夺、不甘落后；让干得好的还想干的更好，还有更大的收获；让干得差的脸红心痛、知耻而后勇。

　　管理的深度。管理的最佳境界是“管而不死，放而不乱”，是把各级管理者的主观能动性发挥到最大，是任务逐级下达、权力逐级下放、压力逐级传递、管理逐级细化。春江水暖鸭先知，总经理不能把班组长的话说了、活干了。但常有一些管理者管的过多、管的过深、管的过细，管的下属不知所措或者根本难以所措。管的过多过细，一竿子插到底，其实是忽略了不同层级、不同岗位、不同空间、不同时段的工作实际。不听，是上级的要求；听了，真的难以执行。所以就出现了形式主义，就出现了牢骚和埋怨，结果可想而知。管理的深度，必须建立在对各级管理者充分信任的基础上，相信他们的党性和大局、能力和水平、现实和难处，指明方向但不画定路径，明确任务但不限定措施，教其思路但不限制方法，给他责任但必须权责一致。其实，凡是走上管理岗位的同志都有干事创业的能力和激情。多给他些空间，他才能施展拳脚；多给他些阳光，他或许更加灿烂。

　　会议的频度。会议是工作的一个途径，是解决问题的一种方式，不是工作的全部，更不是解决问题的唯一。会议必须开，但频度须把握。很多管理干部整天穿梭于各种文山会海中，主持的、必须参加的、列席的、陪开的，经常是一天下来不知道都说了什么、议了什么、定了什么，甚至很多事情久议不决。特别是作为能源企业，整天拴在会议室，不如放到现场中；整天在会议室里研讨可行性，不如到项目现场实地踏勘；整天揣摩相关方的态度，不如前去拜访交流。控制好会议的频度，主要是要控制好召开的次数、参加的人员、会议的长度、议事的效率。可开可不开的、可讲可不讲的、可上会可不上会的，可参加可不参加，不开、不讲、不上、不参加为好。节约更多的时间和资源，腾出更多的人员和精力，用于现场，用于工地，用于一线，用于实践，反过来才能更好地反馈到会议室里，促进会议效率。

　　人心的诚度。人心齐，泰山可移。人心散了，光靠几个管理者在吆喝，无济于事。凡是管理高效、业绩突出的单位，往往都是精神状态佳、士气特别旺、上下一条心的。尽管我们常用“80|20”法则凸显管理者在企业管理中的重要性，但这仅限于管理决策时，更多的时候是决策少、执行多，是年复一年的重复操作多。家里的饭菜比饭店的可口，是因为做饭菜的人满含爱心。员工是用心还是应付，事关工作效果。理想的状态是每一名员工都把企业当成家，用心做事，专心工作，细心琢磨。每颗螺丝钉都拧的很紧，整台机器才会运转牢固。但这需要企业尊重他、培育他、关爱他、留住他。这样，员工才会忠诚于企业、尽职于岗位、倾情于工作、奉献于社会。每名员工都心系企业了，才会形成发展壮大的蓬勃力量。

　　总之，企业管理不是非黑即白的选择题，很多时候需要我们灰度思维，需要我们做更多的考量，需要我们把控和拿捏好“度”的问题。高度、角度、尺度、力度是“度”，频次、快慢、多少、深浅是“度”，目标定多高、奖励是多少、惩罚应多重、措施该多细也是“度”……“度”其实无处不在，“度”需要精准把握。