“砸锅”还需细“分饭”

　　1979年7月，中国最早对外开放的窗口——深圳“蛇口工业区”开工建设之初，按照传统路子沿用“大锅饭”的奖励办法，每人每天8小时运泥20车到30车，工程进展缓慢。时任招商局负责人的袁庚，提出定额超产“多劳多得”的奖励制度，每天55车定额，每车奖2分钱，超额每车奖4分，结果工人们干劲大增，每人每个工作日运泥80至90车，甚至达131车，由此创造了改革开放初的“蛇口神话”。

　　“多劳多得，少劳少得，不劳不得”绩效分配理念的目的，就是要奖优罚劣、奖勤罚懒,让优质高效的员工多拿钱、得实惠，进一步提高工作效率。但是，锅“砸”后，如何分配“饭”，不再沦为平均主义的替代口号呢？笔者认为，应该从袁庚创造“蛇口神话”的事例中吸取宝贵经验，细化深化绩效管理工作，从细化制度、深化目标、落实执行三个方面把“饭”分细，才能不断激发员工创新、创效活力，助力企业提升管理水平。

　　多劳多得，重在精细制定。“多劳多得”让勤勉的人多挣钱、懒散的人少拿钱是目的,但并不只是简单地设了一道“滤网”、筑了一道“栅栏”，而是要认真调研，科学制定，精细分类，完善绩效的这把“标尺”。

　　袁庚如果没有“走到基层”去，细心观察、精准计算、反复论证，考虑人身安全、设备损耗、工程进度等因素，也不会制定出55车“定”量和“超”量的标准，如果“拍脑袋”确定绩效奖励限额，那将无法实现调动员工积极性的作用。

　　电力企业中岗位与岗位之间、工种与工种之间职责标准相差甚远，运行员工偏重于发电量、供电煤耗、度电成本等指标；检修人员主要围绕检修工时、检修质量；燃料人员更关注入厂标煤价格、热值差、发热量；管理人员主要考察日常工作、异常情况……因此，只有结合岗位自身实际情况，把“标尺”变小、变细，细定规则，细化措施，细分责任，科学合理对应各项指标、异常、事故标准，保障员工业绩、能力、贡献与收入相对应，才能充分调动起运行人员争发效益电的积极性，提升检修人员消缺的及时性和检修品质，提高燃料采购人员应对市场能力，消除管理人员的日常工作的异常和差错，通过绩效管理让广大职工满意、企业放心。

　　多劳多得，重在成果品质。“多劳多得”里的“劳”，不仅是“辛劳”，而是“功劳”和创造的“价值”。随着时代的发展，绩效单纯的记时、记件式，已无法适应当前企业生产经营的需求，绩效管理在关注员工创造价值的过程中，更看重创造的成果和质量，凭借“优绩优酬”方式，推动企业各项工作创效最大化。

　　某人曾问一位成功企业家，天道酬勤对不对？企业家说，不对，如果你不深思，不动脑筋，再勤奋又有什么用？A和B同在一个车间，分别管辖着两个区域的同样设备，A每天都很忙碌，总是在检修自己所管辖的设备，天天弄得自己灰头土脸；B抓住设备检修关键环节，做好日常保养，每日“喝茶看报”别无它事。

　　从表面上看，A每日都在检修设备，出工率自然比B高，按工时分配绩效奖金肯定高于B,但从节省企业运营成本角度来看，B节约了设备检修的材料、人工等成本，为企业创造了更高的价值，B挣的应该比A多，A反而因检修质量问题，造成的返工被考核；再从企业效益第一的角度看，如果同岗、同值间将绩效与成果相挂钩，营造出员工间自我反思、自我学习、自我提升的氛围，将触发整个团队活力和动力，做到能者多得、勤者出效，实现企业创效的目标。

　　多劳多得，重在落实执行。“多劳多得”提高生产力的效果有目共睹，但它也打破了团队原有的“大锅饭”格局，触及到部分“懒”人的利益。执行人员如果处处都做“老好人”，事事不做“执法者”，长期以往，必将挫伤“能者”“勤者”的积极性、主动性，导致人人变“懒”、变“精”，整个团队必将丧失市场意识、效益意识和竞争意识。

　　再好的制度也须在执行的基础上才有意义。三国时期，诸葛亮挥泪斩马谡的故事，大家都耳熟能详，当时，生杀的权力在诸葛亮手中，他可以选择不斩。但是马谡还是被斩了，因为诸葛亮认识到：马谡被斩虽然让蜀国失去一员干将，但是军法一旦被视同儿戏，所造成的后果将更恶劣。企业的制度如同诸葛亮的军法，必须被不折不扣地执行，制度一旦不被重视，将无法保持企业的生命力。

　　事实证明，要消除困扰绩效管理上的人情、利益“梗阻”，只有强有力的执行力，不折不扣的落实力，通过“制度管人程序管事”实现有序管理，使管理有法可依、有规可循，人人以制度为准绳，事事以绩效为准则，时刻监督、及时反馈、不断完善，才能确保原汁原味贯彻执行，走好绩效管理“最后一公里”。