深刻把握电建集团两级总部整合重要意义

电力18讯：    
　　推进两级总部整合是当前电建集团公司一项重大、紧迫而又艰巨的改革任务，也是一项重大的政治任务。充分认识这项重大改革的必要性、重要性、紧迫性，是我们把思想和行动统一到集团公司的决策部署上来、确保顺利完成两级总部整合工作的前提和基础。

　　推进两级总部整合是国家关于电力体制改革和一体化重组的既定安排。2011年电网企业主辅分离改革及电力设计、施工企业一体化重组时，以平稳组建为先期目标，为尽可能减少改革重组对生产经营的影响，采取的是在参与重组的企业的基础上新设集团公司的组建方式。从集团公司两年新设协同期的显著业绩看，成立初期采取两级总部模式是利弊相较后的理性选择。但是，两级总部的同时存在，机构重叠、管理链条较长、难以高效协同、相当一部分重要子企业产权层级过低等等弊端也是显而易见的。对此，国务院国资委等在有关文件中用“暂”字，为新设母公司的重组方式留下了改革空间，明确要求：要根据企业发展战略和市场变化需要，创新管理体制和经营机制，统筹规划，分步实施，积极推进企业内部整合。

　　集团公司成立后先后出台了关于总部机构设置、发展战略框架和集团管控方案等一系列文件，制定了新设协同期、组织结构调整期、产业结构整合期三个阶段的体制创新规划，拟订了内部整合的总体方案、时间表和路线图，为两级总部整合做出了明确的安排。

　　推进两级总部整合是集团公司改革发展再上台阶的内在现实需要。集团公司成立两年多来，实现了平稳重组、经营稳定、管理对接和初步融合，综合实力、行业地位明显增强，经营业绩稳步提高，国际化经营成效显著，在世界500强中的排名大幅提升，获得国资委业绩优秀企业奖，初步显示了电力体制改革和一体化重组对生产力的解放作用。

　　但是，随着两年新设协同期的改革、发展和稳定任务的圆满完成，两级总部模式越来越不适应集团公司改革发展的新要求，已对集团化建设、一体化产业链整合、管理效率提升、内部资源优化配置构成了严重的体制性障碍。集团管理链条加长，有些工作重复开展；对相当一部分重要成员企业的战略引领和管控工作，通常是间接方式进行，难以高效开展；两级总部管理资源分散，管理成本大，管控却难以到位。这些问题如不尽快解决，容易形成“积习”并产生新问题，降低集团战略执行的效果和效率。

　　从外部环境来看，全球经济竞争格局正在发生深刻变化，国际国内经济形势复杂严峻，外部环境的不稳定性、不确定性加剧，国际国内市场竞争更加激烈。形势迫使我们必须加快转变经济发展方式，从粗放经营向集约经营转变，从占有更多资源向更好地优化配置资源转变。身处竞争性行业，集团公司高位发展如逆水行舟，前进艰难、后退极易。特别是，占比近九成的建筑工程（含设计、施工）核心主业面对动态不确定性环境，依赖现有模式、路径保增长已经难以为继。

　　目前，集团公司改革、发展和稳定的主要矛盾已经发生变化，两级总部模式的历史使命已经完成。集团公司已经站在新的历史起点上，迎来了企业转型、结构调整、产业升级、管理提升的重要机遇期。要实现高位持续增长，必须尽快实现两级总部整合，结束新设协同期并跨入组织结构调整期的新阶段，必须通过改革创新，打破不适应新形势需要的体制藩篱和格局，冲破企业转型升级的体制瓶颈，全面释放生产力和改革红利。

　　推进两级总部整合是两级总部、成员企业的强烈要求，代表了广大职工群众的共同心声。当前，集团公司正在深入开展党的群众路线教育实践活动，集团公司的重大改革能否顺乎民心、合乎民意是教育实践活动的一块试金石。那么，请看一看调查研究、听取意见过程中，广大职工群众的原汁原味的代表性呼声吧：

　　两级总部的干部职工如是说：现在两级集团总部管理链条长，电建集团上面落不了地，工程局和设计院下面够不着；目前3个总部人员总数不少，但分散配置导致3个总部人员都偏紧，干起活来穷于应付，很难把工作做到位；大势所趋，早整合早安心，等待的过程真熬人，影响工作积极性。

　　成员企业的干部职工如是说：两级总部存在导致很多工作重复，如同一个会议要开两次，纯属浪费；两级集团都有大量管控要求，文件很多，决策效率低，让做具体工作的成员企业苦不堪言；电力设计、施工、制造和水电设计、施工、投资等企业相互之间都有互相协同、联合的强烈需求，可是由于管理和利益的条块分割，难以实际操作。

　　在对所属企业实施引领、管控、评价、奖惩的同时，整合集团资源，发现市场机会，放大竞争优势，培育新兴产业，发挥集团效应，着力为集团成员企业做强做优提供服务，正是集团总部的价值所在。当前，尽快推进两级总部整合已是成员企业的强烈要求，在集团上下达成了普遍共识。因此，推进两级总部整合是贯彻落实党的群众路线的必然要求，是解决突出问题的重要举措。反过来，广大干部职工的支持拥护，又为顺利实施这项改革奠定了坚实的群众基础。

　　推进两级总部整合符合国内外集团化建设的发展规律。组织结构扁平化是现代企业管理理论和实践的基本原理和成功经验，成为了国资委关于一贯要求中央企业压缩管理层级的理论和实践基础。所谓组织结构扁平化，就是通过减少管理层次，缩短中间环节，使组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便使组织最大可能将决策权延至最远的底层从而提高企业效率。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。其核心就是减少中间层次，告别直线制组织那种多层级的金字塔式的模式。这个中间层次在传统的组织中只是起到上传下达的功能，而信息在上下运行时，这个层次往往会像过滤器一样造成信息的失真、失落和延误。

　　国资委总结、借鉴国内外集团化建设成功经验的基础上提出，中央企业集团总部要淡化行政色彩，同时加强重大事项集中管控，提高集团总部资源配置能力。集团总部要成为战略管理、资本运作、关键人员管理、重大投资管理、重大风险内控、重大技术开发、企业文化建设的中心，对重要管控事项进行直接管控并承担直接责任。同时，要充分发挥集团成员企业的积极性，更加强调成员企业的第一责任人地位和法人主体地位，尊重其自主经营权，鼓励其做强做优。

　　从成立的那天起，集团公司就自觉承担“大使命”，实施“大集团、大市场、大品牌”经营战略，把成为具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合建设集团作为自己的战略目标。立志高远，全球对标，推进持续性资源整合、持续性组织变革和全球化配置资源，已成为世界一流的跨国公司的共同特征。

　　创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。对企业同样如此。集团公司两级总部整合的创新举措深深契合了这样的时代精神。有党和国家的方针指引，有各级组织的坚强领导，有广大职工群众的拥护、支持，尽管在实施过程中还有各种具体问题需要妥善处理，我们有充足理由坚信，两级总部整合以后中国电建一定会以更加富有生机与活力的形象屹立于世界大型企业之林，并向着世界一流公司的目标迈进！