关于培育绩效文化的思考

电力18讯：    集团公司第五届企业文化论坛的一个核心问题，是如何使同心文化落地。绩效作为衡量企业经营管理成败的重要标准，自然也是检验同心文是否落地的重要依据。只有通过绩效文化的培育，通过建立科学的绩效管理体系，告诉员工企业在倡导什么、反对什么，奖励什么、惩罚什么，以及企业的战略重点和发展方向，企业文化才会落地。因此可以说，企业文化的精髓最终落在了绩效文化上。笔者现结合工作实际，就企业如何培育绩效文化谈点粗浅的认识。

绩效文化的内涵

　　绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对企业战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效要素的整合，以及绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约、流程的畅通、工艺的改进、工作的熟练和员工的职业化等。企业通过对员工的绩效考核，可使员工升、降级有量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来。

　　“上下同欲，实现卓越”是绩效文化的核心理念。将企业战略目标进行层层分解和转换，成为每个员工的目标，使企业和员工形成风雨同舟、责任共担、成果共享的利益共同体和责任共同体，实现“员工绩效”、“团队绩效”、“组织绩效”的协调发展，促进企业整体绩效的提升。

　　科学的绩效考核体系是绩效文化的支撑系统和执行保障。运用平衡记分卡、价值树分析法，解决企业战略目标及责任的正确传递和落实问题，实施绩效指标体系、绩效合约可保证各部门和员工个人的工作计划和企业战略目标在同一轨道上运行，确保每个员工每天的行动都与企业的战略目标挂钩，实现企业―部门―班组―个人责任的显性传递，形成“战略有指标，指标有考核，考核有奖惩，奖惩促提高”的闭环管理。

　　基于人本思想设置的绩效考核指标，是员工追求自身价值的标尺。企业绩效文化以盘活人力资源、调动人的积极性、成就人的价值为出发点，绩效考核指标坚持“以史为鉴，以人为本，以和为贵”，深植绩效理念、弘扬绩效精神，设置合理的“关键指标、重要工作、作风指标、加分指标、高压线指标”，实现文化与指标的深度融合，企业与员工的互动双赢，使绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化。同时，强调“多正向激励、少负向惩罚”，帮助员工了解别人眼中的自己，从而认知自己的差距和发展空间。绩效考核不再是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。

推行绩效文化的难点

　　目前，由于各种原因，在电力企业推行绩效文化，仍然存在一定难度，表现在：

　　思想观念陈旧，存在抵触情绪。目前，在电力企业中，一些陈旧的观念和传统的做法还未完全破除，其员工相对于竞争性很强的企业员工来说压力相对较小，缺乏危机感，生活较为轻松，习惯安于现状，再加上没有退出及淘汰机制的约束，致使员工工作较为稳定。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“铁饭碗”不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。

　　文化存在偏差，难以形成气候。国有电力企业文化受计划体制的影响较为根深蒂固，过分注重“稳定、平衡”，以致企业在人力资源管理的过程中往往存在“老好人”的现象，怕矛盾激化，在进行绩效考核时一味追求无差别的趋同，以此来营造上上下下一团和气的“和谐”及“稳定”气氛。而这种“和谐”和“稳定”的气氛与绩效管理实施所倡导的以高绩效文化激励员工是相矛盾的。还有，就是很多企业由于长期受计划经济的影响，形成了一种“论资排辈”的文化，这就可能会挫伤真正有能力的年轻人的积极性，对绩效管理丧失信心。

　　基础管理薄弱，指标难以准确。我国电力企业现有的岗位说明书是以岗位规范的形式存在的，职责描述比较粗放，不能完全体现不同企业、不同岗位的实际情况，而且在实践操作的过程中，仍然存在岗位职责交叉和岗位与职责不匹配的现象，因此缺乏一定的指导性和参照性。由于企业对员工的工作内容难以界定，对员工的考核更显得无从下手，绩效考核的指标制定不够科学，从而无法对员工工作绩效的优劣进行准确的判定。企业绩效考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分。

　　管理水平欠缺，能力有待提升。长期以来，国有电力企业重技术、轻管理，重有形、轻无形。电力企业的一些管理者可能具有较强的事务管理能力，但如何有效地帮助员工设立目标、与员工进行辅导面谈沟通，以及帮助员工改进等，还存在薄弱环节。而绩效管理实施后，对于各级管理者的人力资源管理能力提出了较高的要求，企业的各级管理者只有切实承担起这一责任，同时具备这一能力，绩效管理才能有效实施。

实施绩效文化的路径

　　加强宣传培训，增强员工对绩效文化的认同。高绩效文化的建立不是通过几次发动，通过一年或两、三年的实践就能够形成的，而必须通过持久的不懈努力，通过大量的沟通、宣传和培训，通过在实践中加深员工的认识逐步构建而成。因此，企业必须建立顺畅的沟通渠道，利用企业的内刊、网站、会议、宣传栏等形式加强宣传培训，通过各种场合和机会宣传绩效文化，帮助员工了解绩效文化的真正含义，营造良好的绩效文化氛围。

　　完善绩效考核管理体系，保障绩效管理的有效和可靠。衡量一个绩效考核体系的标准，就是“有效”和“可靠”。要认真学习和借鉴先进企业绩效管理的经验，建立有效的查找问题机制和持续改进机制。一是导入卓越绩效模式，按照集团公司“全面责任管理、全员绩效考核”的要求，建立、健全指标对标管理体系，明确各机构职能和责任人，制定各专项行动计划，使每一个目标、每一个岗位都能明确自己的责任是什么，怎么干，怎么才能干好，同时以创先争优为主线，重点抓好资产全生命周期管理、信息化建设、内控体系建设、流程制度更新等重点工作；二是完善卓越经营管理系统框架。侧重加强服务链流程的梳理，真正实现从分散管理型向业务流管理型转变，真正形成检修为运行服务、运行为电网服务、后分为前方服务的工作服务链，达到一环扣一环，环环相扣，互相服务、互相监督，促使各部门业绩全面提升的目的；三是完善自我评估机制。自我评估是被评估者按照预先设定的绩效指标对自己的工作及目标指标完成情况进行评估，是绩效管理体系的有机组成部分,旨在通过员工对自己工作诊断、总结、检查和评估,激励自己不断地改进工作方法,端正工作态度,提升能力素养，提高工作绩效；四是完善持续改进机制。通过六西格玛、精益生产PDCA、TQM等管理工具，对诊断出来的问题和差距进行改进，同时建立卓越绩效持续改进的机制。

　　坚持“五个结合”，把绩效管理上升到绩效文化。绩效管理不等于绩效文化。绩效管理上升到绩效文化要坚持五个结合：一是企业经营目标和员工需求目标相结合。绩效目标设定应建立在心理学、社会学、人类学等有关知识的基础上，建立在以人为本，尊重人的个性、成就人的梦想基础上，建立在企业价值、员工价值互动双赢的基础上；二是“硬考核”与“软文化”相结合。在确定绩效目标时要经过科学的测算，既要符合被考核者的既得利益，使其具有一定的激励作用，又要与企业的发展目标保持一致，发挥出“硬考核”在企业价值观形成过程中的导向作用，使绩效理念、绩效精神融入绩效管理的全过程；三是管理者与被考核者相结合。企业管理者要经常与有关部门、基层单位及员工进行交流和沟通，倾听员工的心声，对实现绩效目标的过程中出现的困难和问题及时加以解决，并对员工如何成功地达到目标并取得优异绩效给予必要的指导和支持，增强员工的参与感和主人翁意识；四是过程管理与结果导向相结合。好结果靠好过程。在绩效管理的过程中要严格执行绩效管理体系所设定的目标、指标，强化渗透力、理解力、执行力，避免和消除各种人为因素的影响。强化细节管理、痕迹管理，不留手尾，把过程的每一个节点做完美。同时，坚持结果导向，用数据说话，按业绩考核；五是物质激励与精神激励相结合。要通过层层分解的目标激励、领导带头的示范激励、民主管理的参与激励、评比表彰的荣誉激励、晋级加薪的物质激励等，调动员工的积极性和创造性，实现员工价值的最大化。

　　坚持开放式沟通，确保绩效文化的生命力。绩效管理不是主管人员对下属简单的绩效考核，是一个完整的系统和工作流程，这个工作流程就是一个管理者和被考核者之间就绩效问题持续不断的沟通过程，是绩效管理是否有生命力的关键。企业管理者应开门办公，把持续不断的沟通作为一个恒久不变的原则，从设定绩效目标的沟通、绩效辅导的沟通到绩效评价的沟通，广泛听取员工的意见，进行现场管理，为员工提供支持、指导并树立榜样。采用员工的合理建议，鼓励员工参与绩效管理的实施，以保证绩效考核的合理性和实用作性。

　　建立绩效导向的选人用人机制。正确的用人导向直接决定着企业人力资源的质量。加强人力资源开发，完善以能力和业绩考核为导向，并与员工培养、使用、激励相互联系的人才评价体系。树立绩效导向的选人用人机制，着眼于激发人的活力，确定必须“跳一跳”才能“够得着”的绩效考核目标；着眼于有效工作，培养求真务实，团结协作、追求卓越的工作作风；着眼于以工作实绩衡量人，营造“干多干少就是不一样”的文化氛围；成就员工价值，让“想干事的有机会,能干事的有舞台,干成事的有地位”,为企业的科学发展提供坚强的人才保障。

　　强化职业化管理，提升员工队伍素质。企业要不断开拓员工职业化发展通道，打造一支结构合理、素质优良的员工队伍。一是科学制定人力资源规划。以全局战略目标为导向，根据内外环境变化，梳理全局的职位族群，牢牢把握未来职业化发展方向，同时通过建立岗位胜任力模型，为职业化管理提供职业化标准，为人员招聘、调配和培训提供依据；二是持续开展职业化培训，不断提高岗位胜任力。以全员大教育、大培训实现整体素质的大提升，实现从人员数量的增加到人员素质能力提升的重大转变；三是根据职业化标准构建任职资格评价体系。转变传统观念，改革人力资源引进、配置及使用机制，实施双向沟通、主动引导，激励和帮助员工找到适合自身的职业生涯发展路线，激发各类人才的潜能，将“潜能变为显能，潜绩变为显绩”，实现员工自我发展与组织发展的和谐统一。