大建设 创新电网建设管理体制

电力18讯：    本报评论员  

　　系列评论之五

　　实施“三集五大”

　　推进“两个转变”　　

　　构建大建设体系，以公司的整体优势实现电网发展方式转变。通过大建设体系，将优化完善现有电网建设组织管理模式，建立公司总部为决策主体、网省公司为项目法人主体、网省公司以下为项目执行主体的电网建设管理体系，实施统一的建设标准、管理流程和技术规范，强化安全、质量、进度和造价控制。

　　构建大建设体系，是实现电网发展方式转变，建设坚强智能电网的客观要求。建设坚强智能电网，工程规模大、科技含量高、工艺标准复杂，对规划、设计、施工等环节提出了更高要求，需要加强建设管理标准、技术规范和关键设备的研究，加快新设计标准、造价定额、施工工艺的制定。这就需要公司发挥集团优势，强化集中管理，构建大建设体系，集中力量实现坚强智能电网建设目标。

　　构建大建设体系，是实现公司发展方式转变，深化“四化”管理的客观要求。深化集团化运作，需要充分发挥公司总部的宏观决策优势、网省公司的组织管理优势、地市公司的建设实施优势，调动各单位的积极性和主观能动性；要整合优化计划、基建、生产、运行、营销、法律等专业资源，构建大建设体系，以公司整体优势，共同建设坚强智能电网。

　　构建大建设体系，是迎接挑战克服困难，提高工程建设综合能力与水平的客观要求。当前，基建工作面临的外部环境复杂，建设管理集约化程度及管理效率和效益均有待提高。要构建大建设体系，全面推进管理体制和工作机制创新，变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，重点解决组织层级多、管理链条长、专业化水平不高等问题，实现企业管理由条块分割向协同统一、分散粗放向集中精益的根本性转变，构建与公司发展战略相适应、满足坚强智能电网建设要求的组织架构、管理模式和业务流程，提升管理效率与建设效益，提高工程建设综合能力与水平。

　　构建大建设体系，需要按统一建设标准、统一技术规范、统一管理流程进行管理，是“三横五纵”管理体系在更大管理领域的延伸，是“三通一标”建设成果在更多电压等级、更深工作层面的深化应用，是公司基建标准化建设向集团化、集中化、专业化、扁平化管理的全面深化。因此，要注重强化集团化管理，提升整体建设能力；强化集中化管理，提高工程建设效益；强化专业化管理，提高建设管理效率；强化扁平化管理，提升建设管理执行力。

　　构建大建设体系是一项复杂的系统工程，涉及体制机制的重大变革，要遵循企业管理和工程建设基本规律，不断创新管理体制，不断创新工作机制，加强制度建设。要认真组织专题调研，深入开展实施方案研究，根据公司总体部署，先试点后推广，有组织、有计划、积极稳妥地推进大建设体系建设。应该注意坚持推行三级管理模式，优化组织架构；坚持推行集中管理，优化资源配置；坚持推行精益管理，优化业务流程。