九家单位在务虚会上作专题发言：聚力价值创造 推动高质量发展

电力18讯：　　12月11日至12日，中国能建召开全面加强党的领导、加快高质量发展、深化系统改革和加强科学管理务虚会。会上，中国能建九家所属企业负责人，就打造设计行业标杆、加快高质量发展步伐、增强企业发展新动能、打造水利水电行业标杆、打造民爆龙头企业、构建国际市场竞争新优势、提升经营创效能力、提升装备企业核心竞争力等内容作专题发言。

　　广东院：实施创新驱动  加快数字化转型  打造具有能建特色的设计行业标杆企业

　　广东院坚持解放思想，聚焦价值创造，打通资源能力梗阻，推进创新向价值转化，致力在服务政府和客户的过程中实现价值共创。
　　创新驱动发展，打造共成长、可持续的价值生态。坚持市场和价值导向，始终把科技创新摆在核心位置，锻长板、补短板；围绕产业和资源能力定位，开展定制化的商业模式创新，拓增量、开新局；解方向性、根本性问题，推进管理创新走深、走实，调结构、转方式。
　　加快数字化转型，加快构建数字化比较优势。在数字化转型中，发挥自身能源全专业、网络信息、工程大数据等优势，以“产信融合”加速推动产业数字化，以“产技融合”探索推动数字产业化，依托产业互联网+的乘数效应，深挖数据价值，拓展产业链条的深度和厚度。

　　西北院：抢抓大市场机遇 坚持高目标导向 全面加快高质量发展步伐

　　西北院充分发挥规划设计企业龙头、灵魂、牵引、放大、布局“五大作用”，以发展、科技、管理、商业模式创新为抓手，加速企业跨越式发展进程。
　　以引领创造市场为纲，抢抓大市场机遇。以“六个聚焦”为抓手，实现从被动市场竞争选择到主动引领创造市场的转变。聚焦规划引领，做好谋篇布局；聚焦产业协同，示范耦合发展；聚焦科技创新，支撑转型升级；聚焦模式创新，加快产融一体；聚焦深耕细作，优先海外发展；聚焦提质挖潜，推动产业延伸。
　　以实现价值创造为本，加快企业高质量发展。以“六个坚持”为手段——坚持战略导向，做好组织保障；坚持诚信履约，崇尚服务至上；坚持追求卓越，创建一流品牌；坚持合规经营，强化风险防控；坚持警钟长鸣，确保安全生产；坚持党建铸魂，造就优秀人才，持续深化改革。

　　湖南院：推进混合所有制改革 建立市场化经营机制 切实增强企业发展新动能

　　2020年6月，湖南院作为国家第三批“混改”及“双百改革”双料试点，完成了混合所有制的改造，推动了市场化的体制机制改革，激发了全员积极性。
　　做好发展、改革两篇大文章，努力成为集团发展“先导区”和改革“实验田”。加快发展步伐，跑出“先导区”加速度，形成“电力、化工”双主业驱动；纵深推进混改，创造“实验田”价值贡献。
　　强化体系能力核心竞争力，建设优秀企业文化。围绕“做人和做事”两大子系统强化体系能力核心竞争力构建。做人的体系，包括人才的引进、培养、激励、淘汰，及党建引领作用，达到“追求同心、保持活力”；做事的体系，包括战略管理体系、战略实施体系、战略保障体系。

　　葛洲坝一公司：加快业务结构调整 构建市场竞争优势 全力打造水利水电行业标杆企业

　　葛洲坝一公司围绕水利水电主业，优化业务、市场和资源三个布局，全力打造水利水电行业标杆企业，高质量发展取得实效。
　　做优核心主业。立足水电稳根基，“一主多辅”优先发展主业；发展国际拓增量，巩固国内提质量。
　　发挥市场优势。发挥区域布局优势，国内构建本部、区域工作组和在建项目的“1＋8＋N”市场开发体系，按照“2＋2”布局国际市场；发挥全员参与优势，形成市场开发合力；发挥公共关系优势，建立大项目、大客户联动机制；发挥运作机制优势，组建重大项目领导小组和推进专班。
　　优化资源配置。加强专业人才建设，持续优化人才结构，打造水利水电项目管理团队；加强资金使用效能，支持重点水利水电项目建设；加强装备实力提升，增强重点水利水电项目进度掌控能力。

　　葛洲坝易普力公司：聚焦价值创造 培育核心竞争力 全力打造民爆龙头企业

　　葛洲坝易普力聚焦价值创造，培育核心竞争力，成长为一家集民爆物品研发、生产、爆破服务一体化、矿山总承包、砂石骨料生产运营于一体的民爆领军企业。
　　研判行业大势，抢抓并购机遇。率先研判行业重组整合趋势，构建了民爆完整产业链，市场覆盖率全国第一。
　　强化科技进步，创造客户价值。首创混装炸药一体化服务模式，围绕安全、高效、环保、经济构筑了核心技术集群。
　　加强混企治理，释放企业活力。入驻专班开展治理结构、组织结构、业务结构调整；特色安全文化为主导，促进文化融合；先进技术植入、产能集中调配、市场协同拓展。
　　打造标杆品牌，稳固行业地位。坚持安全第一，系统打造易普力安全文化品牌，建企以来安全生产零事故，树立了行业安全发展标杆。

　　葛洲坝国际公司：健全管理体系 深化市场布局 构建国际市场竞争新优势

　　聚焦优先发展，健全国际业务管理体系。葛洲坝国际公司引领统筹葛洲坝集团国际市场开发、海外布局、项目融资、项目监管、经营考核、公共关系等，以扁平化管理模式高效率、高质量开展国际业务；构建了业务线、风控线、保障线的国际业务“三条线”管控体系。
　　推进国际业务布局，打造完备市场网络。加大全球布局，形成科学、完善、全面的全球化网络；深耕重点国别市场，分别打造支柱、重点、潜力市场；对国别市场和海外机构实行分级分类管理，按机构级别匹配市场开发资源。
　　加快创新发展，培育国际竞争新优势。坚持人才强企，打造专业齐备的国际经营队伍；强化资源整合，构建全方位公关体系；加大转型升级，从EPC＋F向投建营一体化加快转变，从电力向交通、房建、市政、水务、环保等非电业务延伸；积极协同中国能建设计、电建和装备企业“走出去”。

　　安徽电建一公司：转变发展思路 加快业务转型 全力拓展企业发展新空间

　　安徽电建一公司通过加快业务转型，拓宽了发展空间，助推了经营提质，提升了价值创造。
　　顺应行业之变，凝聚发展新思路。对标成熟建筑企业，围绕“一个中心”—“大建安”战略；践行“两条路径”—“EPC”和“投建运”；聚焦“三化方向”—业务多元化、国际化、高端化；巩固“四大业务”—电力、非电、国际、高端，进军“大建筑”业务领域。
　　落实五大举措，助推业务快转型。资质助推转型，组建专班攻坚非电资质升级与增项；人才支撑转型，非电人才占比显著提高；改革驱动转型，延伸价值链，拓展产业链；治理保障转型，重构非电业务管理制度；协同拉动转型，实现合作共赢。
　　深挖非电市场，拓展发展新空间。全力开拓新型城镇化、市政服务设施等市场；聚力开拓公路、市政道路、轨道交通等市场；大力开拓水环境、江河湖泊治理等市场。

　　天津电建：优化传统业务存量 全面加强科学管理 着力提升经营创效能力

　　天津电建坚持“文化凝心、战略聚力、目标导向、效率优先”管理方略，优存量、强管理、提质效，保障公司高质量发展。
　　敏于时变，通过组织机构变革、业务模式升级拓市场。通过组织机构改革，适应外部市场环境变化，搭建国际、传统火电、新能源、基础设施、检修运维五大业务；探索业务模式升级，通过EPC＋F、小额参股撬动EPC等方式，实现新商业模式突破；大力开拓总承包项目，与兄弟单位组成联合EPC。
　　双轮驱动，通过信息化、体系化提升科学管理水平。信息化先行，建成了业务一体化、要素全覆盖、信息云共享、数据可视化的PC信息平台；体系化运作，根据管理要素特点建立专业系统。
　　做实项目经营管理，提升经营创效能力。坚持经营生产型的管理导向，对项目实行全生命周期管理，对在建项目实施“四级风险”管控。

　　江苏装备公司：发挥技术优势 加快转型升级 着力提升装备企业核心竞争力

　　江苏装备公司坚持以打造“研发＋设计＋制造＋服务”的综合服务型制造商为目标，在发挥技术创新、加快转型升级、打造核心竞争力等方面取得了积极成效。
　　发挥技术优势创新商业模式，拓宽了转型路径。充分发挥弯管、焊接、检测等核心技术优势，围绕价值链、供应链、管理链建设，探索商业模式创新，加快向价值链两端延伸。
　　加快系统集成、新品研发，增强了转型动力。高度重视产品的系统集成；以模块化为切入点，加快管道及设备模块化研发。
　　加强精益管理，夯实了转型基础。持续完善事业部制，推进扁平化组织架构，畅通沟通渠道；加快信息化管理系统建设，改造升级传统生产线；加快人才培养，完善人才晋升通道。