国家电投：全力确保新时期战略落地生根

　　党的十九大之后，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，集团公司党组确立了"建设具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业"国家电投新时期的战略目标。战略实施是实现集团公司发展目标的必经之路。找准战略与实施间的支撑点，建设战略管理体系，抓好战略实施关键因素，确保战略落地生根是当前集团公司上下的首要任务。

　　打造强有力的集团总部，为战略实施提供重要支撑。总部管理决策水平的高低，直接决定着集团公司的发展水平。当前集团公司总部统筹协调、集约化管理能力不足，导致产业布局分散，发展核心不凸显，部分区域同业同质竞争突出。集团公司董事长、党组书记钱智民在党组（扩大）会上强调："发展初期为获取优质资源大家主动出击，分头作战。为适应新时期的战略发展需要，我们必须加强统筹协调和集约管理能力，特别是要加强集团层面的统筹协调，在组织大规模、大项目、大兵团作战中形成整体合力和集中攻坚力量。"按照新时期发展战略和国有资本投资公司改革方向，集团总部优化功能定位，聚焦党建统领、战略管控、资本运营、资源统筹、风险管控五项职能，重点加强战略研究、组织协调、专业指导、市场营销、资本运作、支持服务六项能力建设，集中精力抓大事谋大事。坚持党的领导和企业法人治理有机结合，成立党组办公室，保障集团党组切实发挥"把方向、管大局、保落实"的作用，促进企业科学决策；立足产业发展实际，理清优化部门职能和权责界面，成立战略部、发展部、创新部等，科学决策、集约管理能力明显增强。重点产业布局是检验战略落地成效的最直接体现。以核产业发展为例，立足全球核能发展趋势，集团公司决策未来将由单一发展核电向核能综合利用、核技术利用和核环保拓展。为此，专设核能安全与发展部，统一加强核能业务的组织指挥、资源调配、对外协调，推动了三代核电自主化依托项目陆续实现商运。

　　建设科学的管理体系，为战略实施提供重要保障。战略落地是个将定性要求变成定量指标、将战略意图变成战术动作的系统过程。建设"战略、规划、计划、预算、考核、激励"科学的闭环管理体系，规范运作，是保障战略实施的基础。规划计划将战略目标任务逐层分解细化，预算为战略目标实现举措实施提供资源保障，考核激励促进形成战略执行合力。随着集团公司的发展，原有的一些制度流程也出现了不配套、不适应、不协调、不衔接的现象，导致部分经营关键指标差距较大、工作计划落实落地乏力，，导致战略和实施间脱节。建设科学的闭环管理体系，就是要用制度来规范工作流程，打破干部员工原有"等、看、问"的工作方式和不良习惯，将工作目标融入岗位职责，形成一套有序做事的规矩，切实提高工作质效，为产业发展战略举措落实、战略分步目标实现夯实基础。

　　建立考核激励机制正向牵引价值创造，抓好战略落地关键因素。战略落地这一系统工程的实施，干部员工是关键。能否激发集团发展活力、内生动力，取决于是否建立起一套科学的考核激励提升机制，多维度衡量员工的价值创造。钱智民董事长在第七次中心组学习（扩大）会上说："凡是做了的工作都要有良好的结果，都要对集团发展起到正面的促进作用，这就是价值创造。衡量部门和员工是否创造了价值，既要看日常工作的态度和表现，更要看对集团公司改革发展是否提供了好的建议、做出了卓越的贡献，这都要有一套科学体系来衡量大家的价值创造。"科学的激励考核机制，能将员工个人利益与集团公司战略有机结合，使员工实现自身价值最大化的同时助力实现集团公司的战略目标。钱智民董事长在沪调研时，多次鼓励有条件的系统单位，以改革的精神建设薪酬制度，通过相适应的股权分配方案、职业经理人等奖励方法，达到按劳取酬，激发员工活力。

　　征程万里风正劲，重任千钧再扬鞭。新时期战略擘画了宏伟蓝图，集团公司上下要以钉钉子的精神抓落实，聚焦核能、光伏、海上风电、氢能、综合智慧能源和清洁智能火电等产业的创新提升，下大力气抓好重点项目、重大工程和关键技术，久久为功，为建设世界一流清洁能源企业夯实基础。