【电建集团成立五周年专题】梦在前方，路在脚下

五年，弹指一挥间；五载，回首路漫漫。2011年9月29日，中国电力建设集团有限公司成立，标志着电力工程企业由电网辅业重回主业，自此，开启新的发展征程。

五年，攻坚克难，饱含艰辛；五载，跨越发展，更结硕果。集团公司成立以来，电力工程事业部和电力工程企业贯彻落实集团公司整体部署，以“保增长、转方式、调结构、促改革、提质效”为核心，大力实施“科学管理、转型升级、改革重组、竞争发展”战略举措，各项指标完成情况逐年向好。

数字：指标和结果，最有说服力；

——新签合同快速增长。五年来，电力工程企业新签合同年均增长43.4%，顺利突破千亿元大关，在集团公司的占比也从13.9%提升至23.2%，其中，国际业务新签合同占集团公司的比例更是从10.8%提升至35.7%，竞争优势明显。

——经营效益持续提高。营业收入五年来年均增长7.3%；实现利润逐年增长；实际净资产收益率持续向好，高于集团公司同期平均水平。

——工程质量稳步提升。五年来，电力工程企业新增国家优质工程奖56项，累计获得国家优质工程奖141项；新增鲁班奖9项，累计获得鲁班奖55项；共建成投产火电机组302台、装机容量95797MW，并网风电、核电等新能源项目10708.2MW，输电线路回路长度8021公里、变电站247座。其中：建成投产了全国首座智能化生态电厂——山东莱州电厂1050MW机组、全国单机容量最大电厂——新疆信发铝业电厂1100MW机组、全国首座容量最大的辅机单列布置电厂——内蒙古布连电厂660MW机组、全国首座二次再热电厂---江西安源电厂660MW机组、世界最大容量的超临界循环流化床项目——四川白马600MWCFB示范电站，承建了辽宁红沿河、广东阳江、福建宁德及山东海阳等核电站的9台1000MW常规岛的机组安装工程以及云南至广东±800kV直流输电工程（2012年度国家优质工程金奖），标志着中国电建电源建设水平上了一个新的台阶。山东电建三公司以EPC方式承建的沙特拉比格2×660MW燃油机组获得2013-2014年度国家优质工程金质奖，成为国家获此殊荣的首个境外火电项目。2015年，集团（股份）公司3个境外项目荣获鲁班奖，其中，白俄别列佐夫电站扩建427MW燃机项目由河北电建一公司承建，斯里兰卡普特拉姆二期2×300MW燃煤电站项目及塔吉克斯坦500KV变电站项目由河南工程公司承建。

——人才队伍不断优化。五年来，在解决劳务派遣用工择优转招增员、关联企业收购增员及集体工划转增员等遗留问题后，电力工程企业期末从业人员同比净减少十个百分点以上，呈现出“领军和骨干企业人员增加、基本和困难企业人员减少”的队伍结构性优化趋势；全员劳动生产率年均增长13.4%，人均营业收入呈现出快速提升的良好趋势。

——资质科技明显进步。五年来，各类建筑业企业资质新增15项，增至163项，新增或升级资质主要是市政、环保、钢结构、压力管道等资质，国际业务方面新增±800KV直流特高压业绩。9家企业获得“高新技术企业”称号，3家获评“省级企业技术中心”；获得107项省部级科技进步奖；获得授权专利680项，其中，发明专利37项；获得软件著作权105项；获得国家级工法6项、行业级工法278项，参与正式发布的国家级标准2项、行业级标准44项。

——改革发展初见成效。按照集团总体战略部署，积极推动企业改革重组，以湖北工程公司为代表的设计施工一体化重组模式、以上海电建为代表的母子公司重组模式、以河南工程公司和贵州工程公司为代表的区域内同质化重组模式、以吉林电建、河北电建二公司为代表的委托管理模式均显现出成果。厂办大集体改革、“三供一业”分离移交和棚户区改造步伐加快，关联企业和自然人持股企业清理规范工作稳妥推进。电力工程企业从最初的26家整合为15家。

奋斗：方略和举措，方拥有未来。

五年来，电力工程事业部严格按照职能定位，充分发挥“五器”（战略落地的“加速器”、管理管控的“放大器”、业务发展的“推进器”、信息资源的“变换器”、问题矛盾的“缓冲器”）作用，左右沟通、上下协调，电力工程企业亦在拼搏奋进中取得了改革发展的良好成效。

——战略引领，推进集团战略落地。 时流所至，潜思默察。电力工程事业部带领电力工程企业审时度势，立足自身改革发展实际，不断明了自己是谁、要做什么、为谁做、靠谁做、怎么做。聚焦“高绩效国际工程公司”的长远目标和集团公司的战略规划，我们看到：一个战略目标明确的电力工程企业群——作为集团公司重要板块之一，电力工程企业不断突出核心竞争能力和专业特色优势，打造龙头企业带动板块企业梯队发展，形成领军企业高端发展、骨干和基本企业特色发展的战略格局。一个战略路径清晰的电力工程企业群——走创新、协调、绿色、开放、共享之路；走内在能动、创新驱动、投资拉动、平台带动之路；走持续奋斗、和谐共生之路；走依法治企、科学治企、从严治企之路。一个战略举措得力的电力工程企业群——建立战略管理体系，制定战略管理流程，发布《电力工程企业发展战略》及配套的《电力工程业务人才战略规划》，并通过“面对面、心贴心”的方式，使各电力工程企业找准了在集团战略格局下的定位。

——搭建平台，发挥抱团发展效应。面对传统火电市场日益萎缩和新兴业务极具挑战的压力，电力工程事业部和电力工程企业通过营销体系建设，规范传统业务竞争秩序，理性进行市场开发，并本着“履约为先，效益为重”的原则，充分加强“两部”与“两场”建设，强化市场二次营销，在国内外市场上均树立了较好的市场信誉和优良的品牌形象。国内：按照集团统一要求，成立电力工程业务统筹协调工作小组，引导电力工程设计、施工、制造企业统筹协调开发市场，以此种方式新签的合同额占电力工程企业新签合同额的19%；强化全过程营销策划，积极拓展延伸调试、运维、检修、改造、运营等售后市场，检修改造新签合同额年均增长率超过10%；强化业务能力转型升级，开拓基础设施（非电）业务市场、加快EPC项目系统能力培育，五年来，电力工程企业传统火电业务占国内业务比重由原有的63%已逐步降低到35%，工程EPC总承包比重由0增加到28.5%，非电业务比重增加4%。国际：始终以集团公司“国际业务优先发展战略”为导向，着力提升“策划+管理＋服务”意识，按照“走出去”、“走进去”、“走下去”的原则，多头并举拓展国际市场。配合集团公司加快各区域营销网络的建设，整合好国内国外两个资源、两个市场，培育国际大项目；着力“一手单”的获取，强化与集团内企业合作，并成立国际业务工作小组，广泛收集信息，精心组织协调，协助电力工程企业开拓海外市场；同时，支持领军企业拓展国际业务，带动其他电力工程企业“抱团打捆”出海，合作共赢发展，与同行业主要竞争对手相比，始终保持着明显竞争优势。

——提升管理，激发企业内生动力。自2012年3月管理提升活动开展以来，电力工程事业部和电力工程企业严格按照集团统一部署，统筹策划、精心组织、系统推进、深入实施，取得了较为明显的成效。始终坚持以对标管理为工具，以持续提升为目标，苦练内功、夯实常态管理基础，战略引领、明确发展目标方向，深入基层、专项督导落实整改，推介经验、促进活动成果固化。经过几年的活动开展，有效激发了电力工程企业发展的内生动力。在国资委中央企业管理提升活动转段视频会议上，集团公司专门对电力工程事业部解决困难企业管理突出问题的做法进行了典型经验介绍；集团公司在山东电建三公司召开了项目管理经验交流会，电力工程事业部指导项目管理工作的实践得到了国资委及集团公司的较高评价。

——优化结构，推进企业重组整合。按照集团总体战略部署，加快企业重组到适当规模，降低管理成本，提高管控效率，增强企业核心竞争力，发起企业重组整合9起，电力工程企业从集团成立之初的26家压减至15家。模式一：战略导向，实施设计施工一体化重组。将湖北电建一公司、湖北电建二公司、湖北宏源工程公司、湖北设计院重组整合为中国电建集团湖北工程公司，提高了工程公司的项目策划能力，尤其是项目咨询能力，旨在为业主提供设计施工一体化全产业链服务。模式二：以强带弱，形成母子公司结合的形式。先后完成了上海电建对福建电建、青海电建的重组，通过强企在市场营销、企业管理、项目管控等方面的带动作用，初步实现了相关企业的共同发展。模式三：区域融合，减少同区域企业的同质竞争。先后将贵州电一、二公司重组整合为中国电建集团贵州工程公司，河南电建一、二公司重组整合为中国电建集团河南工程公司，以同质、同区域企业为载体，进行了深度融合，提升了整体竞争实力。模式四：改革脱困，实施强企对困难企业的托管。完成了山东电建二公司托管吉林电建、山东电建一公司托管河北电建二公司，由强企对被托管企业调配班子、直管项目、安排人员，帮助被托企业改革脱困或平稳关闭。

——深化改革，建立市场导向机制。以深化三项制度改革为抓手，通过推动企业组织机构调整、总部精简定编、劳动用工规范、人员竞聘上岗、薪酬制度改革等系统变革，逐步完善以市场为导向的机制，激发了电力工程企业与员工的活力。五年来，电力工程企业机关综合管理部门设置数量从平均每家16个减少至12个；事业部、分公司、专业化公司等二级常设机构设置数量从平均每家18个减少至17个，二级机构专业结构更加合理、组织功能健全，体现出企业特色发展、业务转型、多元化经营等特点；总部机关一般管理岗位人员控制在百人左右，企业整体固定管理岗位人员比例控制在总人数的10%以内，加强和优化党群管理人员队伍、人数比例控制在固定管理岗位人员总数的8%以内；职工平均年龄从42岁降至40岁；大专及以上学历的占比从39.76%提升至58.71%；中级及以上(含技师及以上)职称占比从22.71%提升至26.29%，教授级高工数量从10人增加至96人。从业人员呈现出人数同比减少、年龄趋于年轻化、队伍素质不断提升的良好趋势。

——强化履约，提升项目管理水平。措施一：推动标准建设。在改进各电力工程企业项目管理组织架构、责任体系和控制流程的同时，先后发布实施了《项目管理手册》、《火电运维手册》、《电网运维手册》、《安全文明施工标准化图集》、《质量工艺样板图集》、《火电工程技术管理导则》及《检修项目管理手册》等一系列项目管理标准性文件，有力推动了项目管理的标准化，为项目管理水平的持续提升奠定了基础。措施二：强化科技引领。按照集团公司要求，大力推进PRP信息化建设，借力信息化手段提高各企业对项目部的管控力度；组织召开华能莱芜1000MW、安源660MW二次再热技术现场会，积极推广“四新”技术应用；承担集团火电/输变电建设中外技术标准的比对研究及核电设备安装技术研究的课题，均取得阶段性成果；发挥科技引领作用，搭建中国电建青岛和上海工程技术研究院等技术平台；策划建立“基于BIM技术的EPC项目全要素全过程管控平台”，通过以三维模型载体形成的工程完整数据，提升项目数字化移交能力，实现业主智慧电厂的需求。措施三：加强履约督导。一方面，协调组织相关的技术、商务专家100余人次，对50余个重点项目的安全、质量、成本、进度情况进行专家诊断和重点督导，有力促进了项目履约能力的提高；另一方面，积极搭建技术交流平台，通过现场会议、技术研讨等方式，促进各企业间的技术管理交流，为先进技术、管理理念、管理方法的推广奠定了基础。

——严控风险，确保企业发展质量。建立“资源配置、市场营销、经营监控、项目管理、效能监察”等5个电力工程业务的内控管理体系，实施电力工程企业月度运营情况分析会制度，跟踪进度、监控异动、推动进展，有效防止了电力工程企业经营风险的发生。推进全面预算管理，严格建造合同执行，建立经营分析体系，按月出版电力工程企业《经营动态简报》，出版并严格执行电力工程企业《经营监控手册》，对相关企业、相关指标进行实时、动态监控。把应收账款、未完施工放到与市场开发同等重要位置，加强清欠防欠工作，对部分两金占用高的企业通过提示函、警示函等方式，帮助其做好结算和资金回收工作，切实降低经营风险。坚持以强基固本、降本增效为突破口，组织开展项目运营监控，积极推进在建亏损项目“减亏扭亏、提质增效”专项治理工作，有效防止了因项目低价中标、管理组织不力、经营手段缺乏等导致的亏损，企业内控水平逐年提升。

——加强党建，增强价值创造能力。一是扎实开展群众路线教育、“三严三实”专题教育和“两学一做”学习教育，大力推进依法治企、阳光央企建设，进一步加强基层党组织建设，着力推进党建工作融入中心。加强从严治党，落实“两个责任”，持续推进反腐倡廉建设，持之以恒贯彻落实中央八项规定精神。二是重点加强了企业领导班子建设，电力工程企业领导人员从2011年的211名减少到2015年的179名，目前平均年龄48岁，结构性缺员状况得以改善、知识结构得以优化、整体能力得以提高。三是深入开展精神文明建设和职工队伍建设，积极支持群团组织发挥作用，以“张刚创新工作室”为代表的集团团青品牌“青春梦工厂”拟被作为中央企业共青团系统“十三五”期间的特色品牌进行全面推广。四是围绕发挥党建在企业改革重组中的价值创造作用和建设电力工程企业特色文化进行研究,并逐步明晰了电力工程企业发挥党建作用和建设特色文化的认识、定位、路径等问题。五是加强宣传引导，凝聚干部职工整体合力。充分发挥《电工党群》电子期刊和电力工程企业党群工作群、纪检工作群的作用，拓展沟通渠道，发挥整体合力。近年来，电力工程企业在集团公司网站上稿率名列前茅，有力促进了整体工作再上新台阶。

岁月流转，五年风雨踏歌来；日夜兼程，巨轮扬帆今胜昔。虽然，当前电力工程企业面临着严峻的市场挑战，但五年的艰苦创业，铸造了我们诚信务实、能打硬仗的铁军精神；五年的辉煌业绩，明晰了我们打造“具有核心竞争力的高绩效国际工程公司企业群”的发展道路；五年的改革创新，更是坚定了我们不畏艰难、走向卓越的决心和信心！

梦在前方，路在脚下，不忘初心，继续前行……