大唐集团资金调度中心迈入集团化资金管控新纪元

电力18讯：

　　聚焦中国大唐集团公司“三大中心”建设（一）

　　资金调度中心：迈入集团化资金管控新纪元

　　黄志翔

　　引言：践行“价值思维，效益导向”核心价值理念，行动是关键。而“生产调度中心、资金调度中心、燃料调度中心”这“三大中心”的建设和完善，正是我们在统筹创新管理，探求符合集团公司实际的理念成果转化道路上，所迈出的坚实一步。

　　“三大中心”是由“生产调度中心、资金调度中心和燃料调度中心”组成，它的建设不仅是加强关键资源、核心要素管控的重要手段，更是信息化、工业化“两化”融合的具体实践。建设“三大中心”不仅是管理手段的变化，更带动了管理思想、管理模式的变革，全面提升了集团公司集约化、精益化、标准化管理水平。

　　这其中，资金调度中心作为大唐集团公司加强资金监控、统一管理的综合平台，对于提升资金管控水平、防控资金风险，实现全面预算刚性控制，促进“价值思维，效益导向”理念的落实，具有非常重要的现实意义和长远意义。

　　企业管理的关键是财务管理，财务管理的核心是资金管理，资金管理的根本就是安全和效益。中国大唐集团公司作为国有特大型企业集团，以发电为主业，同时兼营煤炭、金融、科技与环保、商贸物流等业务，实施以集团公司、分(子)公司、基层企业三级责任主体的管理体制和运行模式。拥有子企业近700家，规模大、层级多、分布广，资金管理的过程控制缺乏有效手段，预算控制的力度也较弱。为此，2011年底，陈进行董事长提出要高标准建设资金调度中心，核心目的就是要通过资金的高度集中和统一结算，实现资金支付风险的事前预警和全面预算的刚性控制，进而促进资金管理和企业效益双提升。

　　经过近三年的努力，集团公司将数据集成与在线监控、实时展示有机结合，融定向支付、支付预警、预算控制于一体，成功建成以预算管理为主导，以统一结算通道为基础，以现金流量管理为支撑，各专业管理相互衔接配套，上下结合，过程控制，科学、合理、规范、高效的资金集中管理体系──独具大唐特色的资金调度管理系统。今年 1月1日，资金调度中心正式上线运行，运行5个多月以来，系统功能初步实现。

 

　　中国大唐集团公司资金调度中心全貌　　

　　四道关口严把关

　　走进大唐集团资金调度中心，首先映入我们眼帘的，就是一面硕大的电子显示屏，展示着各式图表和数据，代表着账户、资金和预算等方面的信息。

　　在这其中，资金支付监控是这套资金调度系统的核心功能，它通过实时监控各单位资金支付情况，实现风险事前预警和预算的刚性控制。各单位对外支付的每一笔款项均须通过定向支付、余额控制、预算控制、支付预警四道关口，全部符合要求才能进行支付。

　　也许有人要问，既然资金管控体系如此严密，是否支付过程会颇为繁琐呢？

　　其实，并不尽然，简单来说，按四步操作足矣。

　　第一步：通过系统提交付款指令后，系统会自动寻找定向支付账户库，如匹配，指令通过。否则，必须通过必要手续先补录账户信息入库，再行通过，实现资金定向支付控制功能。

　　第二步：通过第一道关口后，系统会自动寻找付款账户内有无资金，资金足够，指令通过。否则，系统提示财务人员筹集资金，足额后，再通过。实现了银行账户的余额控制功能。

　　第三步：通过第二道关口后，系统继续寻找有无资金预算，如有，指令通过。否则，启动预算系统，待追加预算完成后才可通过。实现了预算的刚性控制功能。

　　第四步：通过第三道关口后，系统继续寻找预警条件，如没有，指令通过。有预警条件的指令落地，待本级或上级单位核实后指令通过，实现了支付预警的控制功能。

　　上述四个步骤完成后，付款流程结束，资金支付完成。全部步骤只需零点几秒即可全部完成，不会影响支付效率。

　　资金支付监控流程如图所示：

 

　　虽然步骤很清晰，但该有的监控一样不少。同时，通过大屏幕对成员单位大额收支的实时监控、统计、排名，系统可以实时监测当天支付流程下各个环节的交易笔数以及详细信息，发起人也可实时查询每笔支付款项的审批环节，形成图形化交互查询，最大化地促进了财务工作的标准化与流程化。

　　资金风险全监控

　　作为集团公司进行资金日常管控的工作平台，资金调度中心的核心功能，就是要通过对现金流的实时监控，及时发现问题，用制度约束来实现管理、效益双提升。为此，资金调度中心从五个方面入手，全方位加强管控力度，确保管控效果。

　　──账户在线监控，统一结算通道

　　银行账户是资金管理的基础，集团公司通过实时在线监控全部单位所有银行账户，及时清理休眠账户，统一结算通道，切断结算旁路，奠定资金管控的基础。

　　集团公司授权财务公司通过系统对银行账户开立、变更、撤销及年检进行网上审批，并将银行账户年检结果与定向账户信息一一对应，严禁未通过年检的银行账户用于资金收付，资金调度中心可实时监控各单位银行账户资金存量情况和收支流动情况。加大不同性质账户的整合力度，精简账户数量，优化账户结构，提高账户使用效率，及时清理到期账户及闲置账户，杜绝“休眠账户”存在。

　　此外，集团公司还对各单位银行账户日终留存资金实行限额管理，超额资金当天自动归集到财务公司，实现资金在财务公司的集中和统一结算。

　　──资金定向支付，流向可控在控

　　定向支付是指各单位的所有付款指令只能支付到定向账户。定向账户由各单位根据业务合同、发票等信息，事先在网银系统中审批录入的账户，目的是确保对方账户信息的真实、可靠，资金流向符合集团公司规定，防止洗钱和内外勾结转移资金等事项的发生。

　　──预算主导结算，实现刚性控制

　　资金预算承接财务预算，是结算的依据。为从源头上做好资金管控，集团公司统一了资金预算的报表格式和编报流程，实现预算表单化，资金收支科目化、项目化。并要求下属各单位按照“年预算、月平衡、周调度、日安排”的方式执行预算，集团公司资金调度中心则统一审批年度资金预算。在年度预算范围内，各单位按月综合平衡资金收支，按周进行资金调度，分解落实每日资金安排。按日分解的资金预算，是系统对每笔资金收支的控制依据。每笔支付指令提交前，系统会按照科目和项目自动校验是否超预算，预算内的才可支付，预算外的将被拒绝。

　　专项用于长期投资、大中型基建、技改工程、环保工程和前期费的资本预算分项目控制，专款专用，从而规避了超概投资、违规挪用、乱支乱列等风险。成本、费用类预算严格执行集团公司下达的标准定额，分明细科目控制，重点监控材料费、修理费、其他费用、销售费用和管理费用的支出，最大限度堵塞超标准消费、超范围开支，确保费用总额占营业收入的比重可控在控。

　　通过系统，集团公司将预算控制与集中结算有机结合,实现了事前、事中的预算刚性管控，真正做到了“有预算没钱不能花，有钱没预算也不能花”。

　　──精选预警要件，风险事前防控

　　在资金管理系统中，集团公司还设置了需关注的资金支付预警内容（如额度、摘要、支付对象等），主要预警要件包括：收款方企业支付预警，如信托、证券、期货等高风险业务操作企业，或已被国家相关部门列为信用瑕疵的企业等；支付金额预警，如超过规定限额、规定比例的特殊支付事项等；款项特殊用途预警，如违反八项规定的消费、娱乐支付，清理三角债等事项。在支付过程中，如触发预警要件即可通过系统或短信进行提醒、核实，以实现资金支付风险事前预警。

　　──在线统计分析，信息集成共享

　　在信息化的时代，大数据分析势在必行。该套资金管理系统也不例外，它能通过对海量数据进行统计分析，并集成金融市场信息，通过即时展示功能实现共享。

　　一方面，建立资金调度管理指标体系，对集团公司系统内企业的账户、资金、预算等管控情况进行实时分析。通过账户监控率、预算准确度、资金集中度、统一结算率等关键指标在线排序、内部对标、大屏展示。

　　另一方面，系统还会集成人民币外汇即期报价、上海银行间拆借利率银行报价行情、票据转贴现报价行情等金融信息，提供决策支持依据。

　　在全面掌握集团公司整体资金预算的基础上，系统还可以对资金数据进行综合分析，科学预测资金缺口，实现集团财务公司资金池的安全平衡和高效运作，最大限度发挥资金效益。

　　管理效益双提升

　　自推行该套资金调度中心体系以来，集团公司资金管理工作管控力度显著上升，成效显著，具体表现在：

　　──账户全监控，资金高度集中，统一结算通道基本形成

　　2014年底，集团公司各单位共有银行账户三千余个；截至今年5月底，账户监控率由年初的80%提高到90%，2015年底，账户监控率将达到100%。同时，集团公司资金集中度也由14年的85%提高了5个百分点，始终保持在90%以上。集团公司的统一结算通道基本形成，为进一步优化嫁接在统一结算通道基础上的资金预算控制、现金流监控网络奠定了基础。

　　──超预算事前拦截，刚性控制基本实现

　　系统将全面预算体系与资金管理体系深度对接，将全面预算管理由事后控制变为事前、事中控制，由结果控制变为过程控制，为全面预算管理落地提供了支撑。自今年1月1日上线以来，截至今年5月底，通过系统累计监测并拦截到超预算资金支付指令五千余笔，基本实现了预算刚性控制。尤其各单位预算意识显著增强，克服了花钱的盲目性和随意性，资金的使用越发有序、有据。

　　──资金流向可控在控，支付风险事前预警

　　截至今年5月底，资金调度系统定向账户库中共有账户20多万个，涵盖了各单位全部业务关联方，确保了资金支付的准确、高效，有效防止了不按经济业务常规结算事项的发生。同时，各单位根据管理需要共设置预警条件447项，累计触发预警条件进行落地审批的支付指令六千余笔。通过支付预警，不仅防止了资金流向高风险行业，还有效防范了重大违规违纪事件的发生。

　　──促进财务与业务协同，资金计划性明显提高

　　年预算、月平衡、周调度、日安排的预算控制和无预算不付款的原则，促使成员单位提前安排各项资金支付，有力地促进了各单位财务与计划、生产、工程、营销等专业管理的协调配合，资金筹集及使用计划性明显提高。截至5月末，集团公司资本性预算远低于年度预算进度，各单位资金使用更加审慎，并未没有发生超预算、超进度投资的情况。

　　──资金管控水平明显提升，综合效益显著

　　受益于新体系强大的数据统计和分析功能，集团公司不单加强了资金收支的过程控制，更提高了资金支出预测能力，为合理调度安排资金、制定资金配置方案提供了有力保障，由此，资金管控水平也获得了显著提高，资金风险防控和使用效益成效显著。截至5月底，集团公司实现利润创同期历史最高，财务费用和营业成本均同比大幅度减少。

　　这就是我们大唐集团公司创新打造的资金调度中心，它以银行账户管理为基础，以现金流入流出管控为核心，通过不断加强资金的集中管理，既防范了风险、提高了资金的使用效率，又推动了全面预算精细化管理，从而为集团公司资金管理能力和效益双提升，提供了不容忽视的重要作用。同样，也为我们进一步做细落实“价值思维，效益导向”理念，提出了一条可行、有效的道路。

 

廖红兴