国电大渡河做好增利创效加减法夯实赢利基础

电力18讯：    
　　今年以来，受流域来水同比下降近30%等因素影响，国电大渡河流域水电开发有限公司（简称大渡河公司）电力生产受到较大影响。如何增收节支实现提质增效，如何确保完成年度目标任务，为国电集团公司“稳增长”作出贡献？成为该公司当前经营发展的重中之重。

　　算好再干提高效益上限

　　在迅速变化的市场形势和环境下，大渡河公司主动适应新常态，以“双提升”工作为抓手，分析有利、不利因素，做好增利创效“加减法”，算好再干。

　　为了提高公司整体质量和效益，大渡河公司制定了增收节支工作方案，成立了生产、财务管理、相关产业及营销、基建4个增效专业组，全面集约、全程降本、全员节约，“开源节流”夯实赢利基础。

　　“水是面粉，怎么把面粉做成面包，关　  键看如何用好水，拿得到多少‘粮票’，发得了多少电。”国电集团公司总经理、党组成员陈飞虎在大渡河公司营销中心调研时生动比喻道。

　　市场就是增效的关键源头。为了体现来水价值，抓好经济运行，该公司力争“计划粮”，抢占“市场粮”和“调剂粮”，积极应对来水减少，提高水能利用率，优化电量结构，用尽每一立方米来水发出“好”电，实现“量价双赢”。同时，不断健全市场倒逼机制，抓好市场营销，组建营销中心，强化“全天候全员营销”理念，制定并实施2015年度“拓市场、抢发电、增效益”目标奖惩办法，以市场为导向，加大营销力度，保持营业收入稳中有升。

　　全面管控增效落到实处

　　在残酷的电力市场竞争面前，为守住赢利底线，提升增效幅度，大渡河公司收　  紧成本费用支出口子，健全完善成本资金管控新机制，全面推广国电集团公司成本费用管控模型，细化资金管控，全方位开展横向和纵向对标，加强考核，各单位纷纷建立“说清楚”机制，对不符合成本资金管控的实施一对一“说清楚”，分析原因、找差补短，不断提升费用管控能力。

　　今年，大渡河公司计划年内有2座电站，约332万千瓦机组实现投产，项目投资即将产生回报、创造效益。为了实现投产赢利目标，大渡河公司加强投资管控，严格执行国电集团公司投资、立项和开工管理等决策程序，杜绝超计划投资和计划外投资，科学规划前期项目，合理压缩在建项目工程物资，减少资金占用，要求各基建单位强化过程控制，加强设计优化，节约投资。

　　另一方面，大渡河公司也抓紧了对投产电站的赢利研究，多次开展在建电站不　  同投产时序下利润实现程度的测算，确定最佳投产时机，同时严控新投产电站生产准备费支出，减少电站投产前期的检修维护费用，扩大赢利空间，确保投产利润最大化。

　　管理创新拓展经营利润

　　秉持“降本就是增效”的理念，大渡河公司始终严格控制3类成本费用。

　　压降管理费用，深化收入分配改革，控制人工成本，严格控制八项费用支出，加强能耗、固定资产、低值易耗品管理。会后请随手关灯关空调；办公用品采购登记；有需求则采购，用多少采购多少，这些都是“节流”的最好实践。

　　压降财务费用，加强银企合作，询价优选，优化融资结构，细化资金日常管理，健全管理制度。该公司在夯实经营管理赢利基础的同时，筑牢“市场营销”和“成本　  资金”两条防线，落实新投产机组生效和降本增效举措，为增效提供源源动力。

　　压降发电企业运维成本，坚持推行精益检修管理，加强设备状态监测和职能诊断，积极推进状态检修，强化设备改造，鼓励修旧利废，合理利用废旧设备及其零部件，加强设备材料采购管理和预算控制。

　　该公司还深挖内部潜力，抓住政策机遇，做优增量，不断拓宽增效渠道。在电力体制改革启动初期，抓住售电市场放开的时机，提前开展相关领域研究，着手成立售电服务中心，深入开展CCER咨询业务，加大开拓外部检修、工程市场创收力度，增加其他业务收入，争取政策红利，确保增值税返还及时到位和最大限度享受财政贴息，积极拓展非经营性利润，为增收节支聚集了强大的正能量。