中电投金元集团：明确五大任务推进管控一体化改革

电力18讯：    作为集团公司重点打造的五大产业集群之一的贵州金元集团，随着《管控一体化实施方案》的正式发布，一场势在必行、自上而下的改革在推进战略转型的关键时期拉开帷幕，并逐步迈向改革的深水区。

    金元集团管控一体化改革在集团公司“七统一”的思想指导下，明确了管控一体化的根本目的就是要使管理关系与集团战略定位相适应，核心就是要实现生产经营要素的集约化管理，突出了“五大任务”：一是调整组织结构。根据集团公司三级管理定位，优化调整金元集团本部和三级单位的组织结构，厘清金元集团本部与三级单位的管理界面，准确定位各产业板块的管理模式，提升产业协同效应；调整金元集团本部综合管理、专业管理职能与监督保障管理职能，理顺管理关系，简化工作程序，提升管理效率。二是优化产权股权结构。按照“两级法人、三级管理”原则，将管理架构与股权架构适当分离。从管理架构上，确定二级管理体系，压缩管理链条，清除四、五级公司；加快股权关系的清理和优化，逐步实现股权关系与管理关系的匹配；解决多级法人主体间的利益冲突问题，提高归属母公司的净利润。三是实行集约化管理。完善战略规划、人力资源、财务管理与监督控制、生产要素配置、信息系统、基础标准、企业文化等重要资源要素的一体化管理机制，降低运营成本，提高运营效率。实现对产业集群的协同管理，提高各产业板块的集约化程度，按照战略目标配置资源。四是实行专业化管理。强化专业化管理职能，加强火电、水电、煤炭、铝业、化工等业务板块的专业化管理，提高资源转化效率，发挥规模效益优势。理清各专业板块内的管理层级和组织结构，进一步压缩专业板块内的管理链，提高专业管理的执行力。五是建设支持性服务体系。根据战略发展需要，逐步建立人才、技术、信息等支持性服务体系。

    按照实施方案，金元本部部门设置分为综合管理部门、监督保障部门、专业管理部门三大类别，分别承担不同的功能定位，构建起“条块结合”的管控模式。金元集团本部履行战略、运营和投资中心、利润中心，各下属业务单元履行成本中心的职责。综合管理部门突出战略与资源管控地位，强化协同作用发挥；监督保障部门突出监督保障作用，强化风险管控；专业管理部门聚焦于火电、煤炭、水电、铝业、化工等产业发展、建设、经营管理、生产运营、价值创造等核心业务管理职能，对煤电铝化产业链内业务进行一体化、全过程的专业化管理，强调运营管控，突出产业链的价值管理。各专业部门不再承担人事、财务、党群、后勤等非核心业务管理职能。相应职能交由金元集团本部各职能部门统一履行。通过以上三类部门职能的履职与协作，构建起横向与纵向结合，覆盖全面“条块结合”的管控模式。并厘清综合管理部门与事业部之间的交叉或协作职能，以实现职能管理的高效运行。