大唐湖南分公司三个支点撬动“两全”杠杆促发展

电力18讯：    2010年，大唐湖南分公司根据集团公司加强“全面责任管理、全员业绩考核”工作的总体部署，按照精确定位、精细管理、精准考核的基本要求，结合实际工作，以3个支点撬动“两全”杠杆，促进管理水平上台阶。

　　明确出发点，定思路建规划。集团公司视频动员会后，该公司立即成立工作领导小组，并从宏观角度出发，对“两全”管理这一项庞大的系统工程进行了周密的总体设想――先就位、后规范、再标准化，即先以目前在线运行的核心业务一体化作业流程为线索，建立业绩动态评价机制，进而将责任、目标、评价E化到核心业务一体化平台，完成作业平台向“两全”管控平台的升级；“两全”管控平台上线运行后，通过持续改进，适时拓展业务覆盖面，不断细化岗位权责，优化业绩指标，简化作业流程，改善评价手段，逐步加大绩效考核的“双挂钩”广度和深度；最后，通过一段时间的经验积累，进一步优化“两全”管控平台建设的标准化模板，基本形成“两全”管理数据库。

　　把握关键点，强机制建平台。“完善3个体系，健全1个机制，打造1个平台”既是实施“两全”管理的主要任务，同时也是做好“两全”管理的关键点。为了完善责任、目标和流程3个体系，该公司对照各项规章制度，归集每个岗位的责任与权力，并根据岗位责任，分类设计作业、管理和经营指标，最后进一步作业流程，建立责任和权力的运行轨道。为了健全业绩与薪酬、职务“双挂钩”的动态激励约束机制，该公司重点开展了确定评价的基准、选择评价的方法、建立评价结果的运用机制3个方面的工作。打造1个平台即是以现有的核心业务一体化作业平台为基础，将岗位责任、目标和业绩评价嵌入作业流程，在原有基础上，该公司更深入地进行了人力资源（HRMIS)系统“两全”管理平台的实施，按照“三定”原则，统一建立了全员岗位与职责标准体系和“两全、双挂、三线考核”绩效模块，为推进“两全”工作创造了条件。

　　瞄好着力点，摒形式重实效。该公司按照集团公司的统一部署，以推进“两全”工作为抓手，归集岗位权责、明确岗位目标、开展动态考评，将总部化运作从目前的作业层面向管理和经营层面延伸，打造具有湖南特点的“两全”管控平台。为更好地开展“两全”工作，该公司建立了联络员定期会议制度，各部门均指定了1名联络员作为本部门“两全”管理工作的联系人。由人力资源部组织定期召开联络员会议，布置“两全”管理有关工作，了解本部各部门“两全”工作的开展情况，讨论“两全”工作存在的问题并研究解决措施。目前该公司系统各单位均建立“两全”管理联络员定期会议制度。

　　为严格考核指标和定期工作完成情况，该公司按照“分层次、分头定义，本级管本级”要求，该公司设计并下发了7个层次的考核指标和定期工作模板，包括该公司领导班子副职、本部部门及负责人、本部员工、基层单位领导班子副职、基层单位部门及负责人、班组、员工。目前，该公司系统各单位的考核指标已收集完成，并进行了2轮的集中讨论。