西北电网公司成本管理精细化

电力18讯：本网记者  鹿飞    

    随着建设“坚强电网”战略的实施，西北电网进入大规模建设时期。西北电网公司每年对电网技术改造项目投资额达20多亿元。如何加强工程投资管理，合理确定工程造价、有效降低工程建设成本，西北电网公司经过深思熟虑提出““树立大成本观念，实施精细化管理”的经营方略，于2006年8月成立了技术经济中心，对公司投资项目实施集约化、规范化、专业化管理。
    公司技术经济中心成立一年来，通过对项目投资进行集中统一管理，实行项目概预算审查，统一招投标，在控制工程造价、节约投资方面取得了明显成效。截至2007年6月30日，技术经济中心审核的电网建设、技改、大修等项目投资估（概）算达67.74亿元，审核下达的临时执行概算（执行预算）为64.08亿元。与投资估（概）算相比，投资审减额3.66亿元，平均审减率5.4%。
    西北电网公司技术经济中心认为，工程项目设计、建设如果能够做到技术经济合理，可以降低工程造价5%～10%，甚至可高达10%～20%；工程招投标环节可降低造价约5%～10%。今年上半年公司完成了27个项目的招评标工作，通过统一管理、集中审核，招标节余率高达13.7%，节约投资4916万元。“大成本管理”在提高经济效益中发挥了重要作用。


创新投资管理机制  规范管理控制流程


    “十一五”期间，西北电网建设任务繁重。为了实现对项目投资的集中统一管理，西北电网公司在建立风险管理委员会和预算管理委员会的基础上，率先在国家电网公司系统成立了技术经济中心，将技术经济管理内容由单纯的电网建设扩展到技术改造、非常规大修、小型基建、零购资产以及纳入工程投资的科研项目等大额资本性支出。
    按照专业化、规范化管理要求，公司进一步明确了技术经济中心的职责是：以资产全寿命周期成本管理为目标,对公司投资的项目实施全过程管理；从项目可行性研究、初步设计开始，对可研估算和初设概算进行审核，分析费用构成，合理确定工程造价；参与项目招评标，组织编制商务标书，进行项目同口径概算价测算；在项目实施过程中，分阶段编制临时执行概算、执行概算或执行预算，有效控制工程投资；全面跟踪项目的设计变更及现场签证，组织编制竣工结算，参与竣工决算。
    这种集中统一的管理机制和管理模式，改变了过去技术经济管理职能分散、工作分段的现状，大大提升了技术经济管理的效益与效率。过去，在发展策划部门和基建部门分设技术经济管理职能的管理模式下，项目前期的可研估算、初设概算等由发展策划部门负责审核，主要是对设计院提交的项目估、概算进行查漏补遗，项目一旦核准，初设概算批复后，发展策划部门的技术经济管理任务便宣告结束。基建部门的技术经济管理职能是按照项目概（预）算进行工程造价控制，分析工程实施过程中概（预）算的节超、变更等情况，做好工程结算。这种职责分散、工作接续式的技术经济管理模式，不利于从业主角度对项目投资进行系统管理控制，难以达到精细化管理要求。
    公司采用新的技术经济管理模式，变分散管理为集中管理，变分段式管理为系统管理，从源头上主动控制，合理确定工程造价，在过程中严格把关，充分体现了注重资产全寿命周期成本管理的理念。


实行项目概预算审查  解决粗放管理问题


    以往对于项目投资管理，一般由有关部门提出项目可行性研究报告，公司风险管理委员会会议审批。这对于新建的电网建设、小型基建项目来说，风险管理委员会审批压力较轻。因为这些项目投资额大，项目立项要经国家、地方等一系列部门审批与核准，业务流程比较规范。而对技改、大修以及科研项目等，虽然项目投资额相对较小，但种类多杂，加之前期工作如可研、初设等深度不够，投资估（预）算相对粗疏。风险管理委员会会议既要审查项目的可行性，又要敲定项目的投资额，在对项目投资费用构成无法充分分析的情况下做出决断，无形中加大了投资风险。
    针对这一现状，西北电网公司提出“加强项目概预算管理，进一步完善预算管理体系”的工作思路，制定了公司技术经济管理办法，将公司投资风险管理与全面预算管理有机衔接，与公司投资管理办法和预算管理办法组成了“三位一体”的项目投资管理控制机制，规范了项目投资管理流程。
    按照新的项目投资审批流程，对于公司拟投资项目，其可行性由风险管理委员会审查，临时执行概（预）算由预算管理委员会审批。项目实施部门向归口管理部门提交可行性研究报告和投资估（预）算，归口管理部门初审，提交技术经济中心审核后，向公司风险管理委员会提交预审意见。风险管理委员会综合技术和经济双重因素进行审批，未批<