电力改革与合作竞争下的战略联盟

电力18讯：    2002年底，两家电网公司和5大发电集团公司的成立，标志着中国电力工业出现了实质性的体制变革，中央电力资产在产权关系上实现了真正意义上的“厂网分开”。可以想像，在未来充满竞争的发电市场，企业间的联合、竞争将演绎出丰富多彩的资产重组浪潮，无论是5家发电集团公司，还是众多的地方投资及其他独立发电公司，都将呈现出蓬勃兴旺的发展势头。
　　在经济全球化和竞争国际化的背景下，许多企业，尤其是国际大公司，为了获得长期的利益和发展，不再继续沿袭孤立经营的传统格局，简单地采取“有你无我，势不两立”的竞争规则，而开始注重协作经营与关系管理，有意识地建立比较稳固的战略联盟，即靠合作来获得更大的竞争优势。
　　战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的经营目的或战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，包括强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟。弱弱联盟，可以缺陷互补，弱中找强；强弱联盟，可以取长补短，从弱到强；强强联盟则可以优势互补，更有利于企业的
快速成长。在许多竞争领域，对抗性的竞争已逐渐显露两败俱伤及其不可避免的市场缺陷，合作竞争正在成为企业新的竞争模式，是走向更高层次的竞争。企业扩张不仅要注重开发建设和购并重组，还要重视战略联盟的运用。当前战略联盟已成为现代企业提高市场竞争力的有效形式，被称为“20世纪末最重要的组织
创新”，甚至有人说，企业竞争开始跨入战略联盟的新时代。
　　战略联盟不是形成新的垄断，直接损害市场效率和消费者利益，而是把目标聚焦于新技术、新市场和新行业，通过对各成员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组织整合，形成新的、更强大的协同优势，共同把市场做大。战略联盟也不同于企业间的购并行为，不是全盘接纳对方企业的债权、债务、资
产和人员，而是强调相互之间某些经营资源的共同运用。联盟各方保持原有的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。战略联盟还能为企业带来新的客户、市场和信息；有助于企业专注于自身的核心能力，做自己所最擅长的，把其他业务转交给合作伙伴去做；能提供一种机制，使原本互相竞争的企业
合作，达到共同的目标；就电力企业相互参股而言，还有利于建立现代企业制度，规范公司治理结构，加速市场化的进程，相互渗透，共谋发展，使企业能更快地走上新的扩张轨道等。
　　据有关文献介绍，20世纪80年代以来，国际战略联盟的数量激增，逐步成为企业的快速成长方式。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90％。从1986年到1995年间，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423％，显示了旺盛的生命力和不可逆转的趋势。在我国，战略联盟也日渐兴起，如新科、上广电、熊猫、广电万燕4家在上海宣布成立DVD联合体；科龙集团与小天鹅集团签署战略联盟协议，双方将在电子商务等多个领域进行广泛合作；紫光生物、浙江医药和百科药业3家上市公司发起成立清华紫光医药联盟等。
　　面对电力体制改革及我国入世后的新形势，作为日趋走向竞争的电力企业，也要在谋求改革与发展的过程中，重视战略联盟的运用。
　　首先，要对战略联盟有清楚的认识。回顾中国企业的发展过程，从生产型到生产经营型，从产品经营到资产经营都是一次历史性的飞跃，也为企业的健康快速发展提供了新的思路和发展空间。在竞争日趋激烈的市场环境下，企业并非一定要孤军奋战，建设与收购也并非一定要全资控股。在电力企业的发展过程中，
不仅要坚持建设与并购并举，坚持内资与外资的结合，坚持利用好两种资源和两个市场，坚持环保、绿色和可持续发展的观念，还要充分认识到，战略联盟的运用也能为企业的扩张与发展带来新的变化和飞跃。
　　其次，要注重战略联盟方式的灵活运用，包括国内各类企业之间以及外资企业之间的联盟。电力体制的变革，使国内发电市场呈现出国家、地方、外资企业多种形式投资，大中小企业并举，各类电力公司群雄逐鹿的新局面。企业类别不同，其规模、地域、资金、管理和人才等优势与劣势上的差异很大，企业的核心
竞争能力在很大程度上取决于其优势互补和资源的优化配置的能力和方式。国外企业进入国内市场，出于它们对联盟的认识和中国市场的了解，简便快捷的方式也将是选择与中国企业进行合资或结成战略联盟。对中国企业来说，与外资企业的联盟不仅可以迅速提高管理水平，更有利于迅速走向国际市场，实施“走出去
”发展及扩张战略。
　　其三，要在战略上和组织结构上进行新的调整与重组。面对电力体制改革的新形势，“厂网分开”后，还要逐步实行“竞价上网”，实行新的电价制度，鼓励发电企业向大用户直接售电，改革电力建设项目行政审批制度，逐步实行电力环保折价制度等，甚至还要逐步实现输配分开，在电力销售环节引入竞争机制。
国内电力体制的变化，也必然吸引国际电力企业迅速进入国内市场。电力科学技术的飞速发展，也<