看“创新驱动”如何成就“海外投资升级版”——电建海投公司成立四周年持续推动管理创新谋发展

“谢谢各位企业家代表上台领奖，让我们对荣获第二十二届国家级优秀企业管理创新成果的企业和个人表示热烈祝贺！” 4月17日,雷动的掌声响彻在全国管理创新大会的现场。中国电建集团海外投资有限公司作为此次电建集团唯一获奖的单位，代表整个集团接受了这份管理创新领域最高等级的荣誉。

在此前不久，2015年度全国电力行业企业管理创新优秀成果评审揭晓，电建集团共11项成果获评，其中，电建海投的成果斩获一等奖。这已经是电建海投第二次获此荣誉。

成立不到四年时间，电建海投已将多个管理创新奖项收入囊中。这些，都是电建海投大力推进创新驱动、持续提升管理水平的缩影。今年年初，公司董事长盛玉明在工作会议上提出，公司现阶段的目标是通过创新驱动，着力打造具有国际竞争力的海外投资升级版。这标志着电建海投将创新促发展提到了一个新的高度。

顺势而为 精益管理持续助推发展大业

2012年7月，电建海投公司肩负着深化、优化电建集团国际业务的使命应运而生。在电建集团的国际业务优先发展战略中，电建海投将承担集团的海外投资业务和全产业链升级引领重任。

使命面前，电建海投从成立初期便为自己的发展定下了基调：一手抓项目、一手抓管理。项目是公司业务的主线，管理则是实现业务发展的基石。

同样是2012年，国资委在中央企业范围内开展了为期2年的管理提升活动，以全面提高中央企业的管理水平，夯实发展基础，落实“十二五”时期中央企业改革发展的总体规划。

内有自身初创期的迫切需求，外有轰轰烈烈管理提升活动的指导布局，电建海投顺势而为，狠抓落实管理工作。

公司结合自身的实际情况，系统地搭建管理基础，完善组织结构，构建管控体系，并响应管理提升活动的号召，结合自身实际找准管理短板和瓶颈问题，重点突破逐一解决。

经过两年的管理提升活动，电建海投成功搭建了扎实的管理基础，《公司管理手册》的出台，集中体现了公司管理工作的制度化、流程化、标准化的建设成果。同时，电建海投的管理工作不忘创新探索，在融资管理和项目CDM注册等工作中凸显成效。更重要的是，通过管理提升活动，公司实现了效益的显著提升，资产营收等重要指标大幅度增长，达成了管理工作对业务核心提供支持的既定目标。

得益于成立初期打下的扎实基础，电建海投从2014年起不断挖掘管理工作中的创新点，精心培育管理创新成果，以点带面，循序渐进，用创新的思路将管理工作提升到新的层面。

2014年，公司的《海外投资业务融资管理创新》课题荣获全国电力行业企业管理创新成果一等奖，该成果经过后续的进一步完善和提炼，代表电力行业参与全国管理创新优秀成果的角逐，获评2015年度国家级企业管理现代化创新成果二等奖。同时，公司的另一成果《投资产业链一体化在海外水电开发中的应用》，在2015年再次获得全国电力行业企业管理创新成果一等奖殊荣。

精耕细作 管理创新成果全面开花

创新是一种理念，体现在公司发展的每一个环节中。电建海投正是秉承着这样的认知，在全公司范围内推进管理创新工作，以点带面，循序渐进，将重点领域成果深挖和各个环节全面推进相结合，使得管理创新工作成效显著。

融资能力是电建海投自成立初期便确定的核心竞争力之一。如今的海外能源投资业务，越发重视对投资者融资能力的衡量。借助融资开展海外能源投资业务，继而推动整个集团的海外工程承包业务，这是电建海投的重要担当，自然也是公司管理创新工作的重点。

在成立初期，电建海投面临着资金短缺、海外电力投资行业融资困难等难题。在寻求解决方法的过程中，电建海投跳出了传统的解决模式，并没有走直接向集团公司寻求资金支持的老路，而是结合自身情况和外部形势，创造性的借助集团的信誉优势和综合支持，搭建海外融资平台开展融资业务。

经过持续努力，公司成功设立了香港平台，并以此为依托在香港成功发行15亿人民币点心债和 5亿美元永续债，开创了中资企业海外融资的新渠道，大幅降低公司资产负债率。

面对海外能源投资业务中的诸多融资风险，电建海投公司积极对接相关金融机构，灵活地借助金融工具规避融资风险，保障公司的财务和业务安全。

在电建海投成立的四年时间里，融资体系建设稳扎稳打，循序渐进，如今已成为公司的显著优势之一，为公司的海外投资业务开辟了全面的融资渠道，提供了持续的资金保障。

更重要的是，电建海投的融资体系管理创新成果对当下中资企业开展全球化经营、参与国际竞争具有很好的借鉴作用，其可操作性和推广价值，以及为企业带来的显著经济、社会效益是企业管理创新优秀成果的典范，在参与电力行业和全国企业的管理创新优秀成果角逐过程中，受到业界和学界的一致认可。

电建海投的另一个管理创新代表成果是海外投资产业链一体化模式，这一成果集中体现在老挝南欧江流域梯级水电站开发项目中。这是中资公司第一次在海外获得整条河流流域开发权的项目，也是电建海投在海外推进全产业链一体化战略实施的第一个投资项目。

面对传统水电站开发模式中各方各自为政的弊端，以及海外电力投资业务可持续发展的需求，电建海投创造性地提出投资产业链一体化模式，其内涵是“投资、设计、施工、运营四位一体”的整合，旨在打通从投资、融资、建设管理到资产运营整条产业链，实现对项目全生命周期、全产业链的掌控。

在这个模式中，电建海投作为项目的业主公司和总负责单位，重点发挥投资主体在项目融资、资本运作、建设运营方面的专业优势，引领电建集团的电力建设业务向产业链的高附加值环节转移，以增强国际竞争力，向高端专业化承包商转变。

不仅如此，该模式还成功带动集团内多家兄弟单位共同参与建设，在“走出去”战略和“一带一路”倡议下编队出海，协同出海，借助集团的顶层调节和成员企业之间畅达的沟通，解决了传统开发模式下难以根除的诸多问题。

南欧江项目借助产业链一体化管理创新模式，开发过程可控，方案优化，经营绩效全面提升。2016年5月2日，项目一期（二、五、六级）电站9台机组全部投入运行，取得了重要里程碑成果。就在几天前的4月28日，二期工程（一、三、四、七级水电站）顺利开工，产业链一体化模式将继续发挥功效。管理创新理念推动着南欧江项目产业链一体化模式顺利实施，开花结果。该项目已经成为海投公司和电建集团的明星项目。

电建海投的管理创新工作凭借着融资体系建设和投资产业链一体化模式两个显著成果，成功打造了公司锐意创新的美誉。

但管理创新远不局限于这两个成果。在电建海投的全盘工作里、各个流程环节中，公司都高度重视以创新促发展，从市场开发到项目推进，从人才培养到文化建设再到群团工作，创新的火花全面绽放。

创新驱动 打造具有国际竞争力的海外投资升级版

对电建海投来说，创新不仅是过往的成绩，更是下一步腾飞的助力。这是电建海投四年来的积累，也是当下企业发展的大势。

2015年底，党的十八届五中全会提出了创新、协调、绿色、开放、共享的五大大战理念。以创新为首的五大发展理念是“十三五”阶段全国企业发展的基本路径，代表着当今世界和公司业务推进的发展潮流。

落实五大发展理念，实现创新驱动，企业的具体路径便是提质增效。“提升发展质量和效益”，这是国资委对2016年中央企业下达的头号任务。对于如何做好提质增效，国资委做出了明确部署，提出了做好增量、盘活存量、管理提升三方面的具体抓手。这正与电建海投2016年度管理创新工作的重点不谋而合。提质增效要靠创新引领，创新的目的在于提质增效。做好管理创新工作，是实现提质增效的重要途径。

从五大发展理念到提质增效，这些规划和部署，再一次肯定了电建海投成立四年来一直遵循的创新促发展的正确性。

2016年是“十三五”的开局之年，为了全面完成2016年各项经营目标任务，电建海投在年初工作会议中提出将以战略引领、管理创新、提质增效、风险管控四个方面为主抓手，为“十三五”开好局、起好步。

经过四年的积淀，电建海投已经明确了管理创新的根木所在，那就是向管理要效益。从公司年初的工作会议到近期的提质增效工作方案，电建海投对2016年的营业收入、利润总额等主要经济指标都提出了明确的目标值，要实现这些目标，追求企业效益，精益发展、科学管理、创新驱动是必然之举。

为了将创新驱动进一步细化落实，电建海投还提出了持续创新和系统创新两个具体路径。以融资体系建设和投资产业链一体化模式为代表的管理创新成果，还需要继续完善、深化、推广，将有效的作为和巨大的价值深挖扩大。与此同时，创新作为一种先进的工作思路和理念，需要在公司的全盘业务中继续推进，力争实现生产经营、财务管理、文化融合、团队建设、风险管控、运营监测、安全生产、内外协同等各环节全面开花。

电建海投成立四年来，创新一直并将继续作为公司发展大业的领头舰，为电建海投的成长扬帆指路，创新更是公司业绩的强劲东风，为电建海投的壮大聚力助推。

我们始终相信，当创新成为一种习惯，当精益管理成为一种本能，海外投资业务的腾飞便是水到渠成，具有国际竞争力的海外投资升级版便是势之必然。