大唐七台河发电公司：文化强管理，文化出效益

电力18讯：    在“管理效益提升年”中，大唐七台河发电公司积极树立“文化出效益”的管理思路，把企业文化作为提升企业管理水平、提高企业盈利能力的致胜法宝。该公司以文化为核心，积极构筑全方位、立体式企业文化体系，通过文化建设工作的不断推进，着力打造企业发展的引擎。截至2013年2月末，该公司完成发电量11.6663亿千瓦时；供电标准煤耗率累计完成290.47克/千瓦时，同比降低4.97克/千瓦时；累计入厂标煤单价完成620.983元/吨，同比降低16.815元/吨；实现利润2931万元，同比增加123万元。

　　打造安全文化“防控力”，夯实安全基础。

    该公司把安全文化作为提升企业安全管理水准、巩固企业发展的基石，秉持“零起点，大安全”的安全理念，从企业生产实际出发，查找安全管理漏洞，细化安全管理机制，提升人员安全素质，着力打造本质安全型企业。公司以邀请专家开展消防知识培训，开展安全以“隐患速拍”、“我为安全献一策”、“企业安全为了谁”大讨论等安全活动为载体，发动全员参与到企业安全文化建设中，提升全员安全生产的主动性及能动性；通过积极完善“两票”票库、推行电子班务管理制度、实施班组“三讲一落实”序化管理等举措，依靠企业“责任定位系统”，梳理、完善安全管理规章制度，着力构建“大安全”的安全格局，实现了企业长周期安全生产运行。

　　构建廉洁文化“穿透力”，营造廉洁氛围。

    该公司以“干事干净，高效兴企”的廉洁文化理念为引导，强化企业廉政工作，通过良好的企业风气提高企业管理水平。公司积极构建物资阳光化采购平台，实现物资从采购、入库到使用的全面跟踪，根除了腐败土壤。通过与厂家直接联系采购、物资集中采购、积极推动网上采购等采购方式，实现了“阳光交易”，降低了物资采购成本；大力推进煤炭采制样机械化进程，杜绝人为因素及人为干扰。积极创新燃料管理方式，轮流抽调大学毕业生、管理人员到燃料进行采样、制样等煤炭入厂各环节的监督工作，有效避免了亏卡、亏吨事件的发生，提升了燃料管理水平。截至2月末，公司入厂标煤单价完成620.983元/吨，同比降低16.815元/吨。

　　提升学习文化“深植力”，提高员工素质。

    在“敬事而信，善学致用”的学习文化理念指引下，该公司把学习作为员工成才、企业跃升的核心动力，建立了学习负责机制、学习培养机制、学习引导机制、学习激励机制和学习考评机制5项机制，并通过实施“全员调考”、推行“以赛促培”、培树“冠军意识”、强化“目标管理”等，铸就企业卓越的学习力。2013年以来，该公司把员工培训工作提升到企业发展的战略高度。为了将学习、成长变成员工的内在诉求，实现员工成长、长才、成功之间的有效对接，该公司自主开发了员工成长系统及网络培训考试系统，积极帮助、引导每名员工做好职业生涯规划，同时以员工职业生涯阶段目标为核心，全面实施员工学习积分制的培训管理模式，将员工日常学习时间长短、效果好坏等培训、学习情况全部转化为积分，并将积分与岗位晋升、员工个人绩效进行挂钩，从本质上激发了员工学习的积极性及持久性。


构建成长系统，规划职业生涯

　　拓展人才文化“影响力”，助力员工成才。

    围绕“以德为尚，人尽其才”的人才理念，公司在网站开设了“先优风采”栏目，制作了“先优风采”先进人物事迹宣传片，对企业年终评选出的先优人物刻苦学习、甘于奉献、奋发有为的品质进行大力宣传，展示人才文化建设成果，在公司内部掀起了学先进、做先进的热潮。该公司把人才综合素质的提升作为管理提升的核心工作，建立起检修实操培训基地，仿真机室、多媒体培训室三大培训基地，并积极开展仿真机大赛及检修焊接、对轮找中心大赛等技能竞赛，不仅为企业人才提供了展示自我的平台，同时也提升了全员综合素质，助力企业快出人才、出好人才，人才管理成效凸显。

　　培植创新文化“创造力”，增强发展后劲。

    该公司把创新作为提升企业竞争实力、扩展企业盈利空间的重要内容。在“目标同向，敢为人先”创新理念的引领下，通过细化创新管理机制、召开创新表彰大会，营造出“天天是创新之日，时时是创新之地，人人是创新之才”的创新文化氛围，创先成果不断涌现。如1、2号减温水阀门改造，减小了主汽减温水漏流，提高了主蒸汽温度调节品质，降低供电标准煤耗0.1克/千瓦时；2号炉空预器密封改造，降低了空预器的漏风率5%，降低供电标准煤耗0.7克/千瓦时。此外，公司重新修订了合理化建议征集及奖励办法，细化合理化建议征集工作，加大合理化建议的奖励力度，提升员工积极性；开发了合理化建议实时征集平台，员工有好的合理化建议、意见，可以随时通过平台投递并由企业实时受理，缩短了合理化建议转化的时间。仅今年1至2月份，该公司就收集到合理化建议8条，部分已经通过企业专家组评审，并将运用到实际生产中。该公司还紧跟政策，积极推进机组综合升级改造工作，用足、用活国家节能奖励、优惠政策，实施了3号机组汽轮机低压缸提效改造，冷却塔喷溅装置改造，循环水泵提效改造以及3、4号机组供热改造等综合升级改造，预计节约标煤量11.9万吨。

　　构筑责任文化“执行力”，深化“两全”管理。

    公司全体员工不断在工作中践行“勤勉尽责，敬业明德”的责任理念，把责任意识的培养作为管理提升的首要前提。积极构建全员责任管理体系，通过在责任定位体系中为每一项工作设置相应的工作标准和考核办法，实现了“凡事有章可循”；通过考核模块，确保每一项工作的完成过程在系统里都留有“痕迹”，实现了“凡事有据可查”；通过责任定位体系，将每一项工作分解落实到具体员工，实现了“凡事有人负责”；通过责任定位体系，为每一项工作设置监督人，实现了“凡事有人监督”。为通过“两全”管理持续推进企业发展，该公司还在原有“两全”管理体系的基础上，积极创新思维，新增了部门绩效评价模块，该模块通过指标、任务、领导评价以及加减分项4部分内容，实现了对各部门工作完成情况的量化、序化，加强了部门领导及员工对本部门、本岗位工作及完成质量的重视程度，大幅提升了各部门工作效率。

　　深化部门、班组文化“深植力”，凝心聚力。

    该公司把部门文化建设作为促进企业文化深植落地的重要载体持续加以推进，并通过准确提炼、全员提炼、特色提炼、深度提炼，不断丰富凝聚了全体人员认知、认同、认可的部门文化。该公司检修部将“变的是观念、检的是思想、修的是品德、赢的是实力”作为部门管理格言，并以“合、谐、实、效”等12个字高度概括12个班组的精神，表达了班组员工不断追求的工作与思想境界。公司人力资源部将“品”字作为部门文化，以“为大能耐者提供大舞台”作为部门工作目标，建立起了特色的“两全”管理体系，大力推进中层干部民推制度、管理人员测评机制，实施全员定岗、定编工作，大大激发了全员工作热情，搭建起良好的人才发展平台。发电部、设备部、财务部等各个部门也在部门全体员工的共同参与下，持续提炼部门特色文化，统一思想，统一目标，坚定信念，为各部门在“管理效益提升年”实现管理、效益“双提升”打下坚实基础。（张珂）